Zjawisko quiet quitting (cichych rezygnacji) jest w ostatnich miesiącach gorącym tematem. Od lipca liczba wyszukań tego wyrażenia w Google wzrosła globalnie o prawie 23.000%, a zalew ostatnich artykułów i postów na ten temat w mediach społecznościowych sugeruje, że mamy do czynienia z nowym fenomenem. Ale czy rzeczywiście tak jest? Czy coś się zmieniło w doświadczeniu pracowników, czy jest to tylko modna medialna nowomowa? Jeśli coś faktycznie się zmieniło, na czym polega zmiana i co pracodawcy mogą zrobić, by jej przeciwdziałać?
Aby zrozumieć, co tak naprawdę się dzieje, zaczerpnęliśmy informacji z do naszej globalnej bazy opinii pracowników, największej na świecie z ponad 250 milionami wypełnionych ankiet pracowniczych. Zbadaliśmy dane z drugiego kwartału 2022 roku, globalnie we wszystkich sektorach i regionach geograficznych, i porównaliśmy je z globalnymi średnimi z lat 2020 i 2021.
Definicje cichej rezygnacji z pracy często zawierają odniesienia do spadku uznaniowego wysiłku, osłabienia energii do pracy i obniżenia poparcia dla organizacji – co zwykle można nazwać zmniejszeniem zaangażowania pracowników. Co ciekawe, nasza analiza nie wykazała wyraźnego spadku energii czy inspiracji w drugim kwartale; zaangażowanie utrzymało się na niezmienionym poziomie.
Spośród wszystkich czynników składających się na doświadczenie pracowników, jeden z największych spadków nastrojów dotyczył liczby personelu i obłożenia pracą, co potwierdza wpływ tzw. wielkiej rezygnacji. Faktem jest, że w pierwszych sześciu miesiącach 2022 roku pracownicy znacznie gorzej oceniali swoich pracodawców pod względem zatrzymywania i rekrutowania talentów oraz utrzymywania efektywnego poziomu zatrudnienia i znośnego obłożenia pracą.
Drugim najbardziej znaczącym obszarem spadków było postrzeganie wynagrodzeń – nie w wartościach bezwzględnych, ale biorąc pod uwagę, czy są one postrzegane jako sprawiedliwe. Przede wszystkim znacząco pogorszyły się opinie pracowników co do tego, czy ich wynagrodzenie jest sprawiedliwe w porównaniu z zarobkami innych osób w ich organizacji.
W drugim kwartale pracownicy nadal doceniali elastyczność wspierającą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, najprawdopodobniej dzięki modelom hybrydowym łączącym pracę na miejscu i zdalną, chociaż widoczny był też spadek w postrzeganej przez pracowników zdolności do zachowania równowagi między pracą a życiem osobistym. Zaobserwowaliśmy również spadek, do poziomu poniżej 2020 roku, w przekonaniu pracowników, że liderzy interesują się ich samopoczuciem. Stało się tak chociaż w czasie pandemii ta wartość rosła.
Co fascynujące, pomimo znacznego nasilenia przekazu, uwagi i nakładów finansowych ukierunkowanych na programy wellbeing, a także zasobów i wysiłków przeznaczanych przez pracodawców, by zakomunikować, że im zależy, postrzeganie tej „troski” przez pracowników pogorszyło się. Co jest przyczyną tego rozdźwięku? Podejrzewamy, że chodzi o rozbieżność między deklaracjami a czynami: pracodawcy mówią, że im zależy, ale ich działania (lub brak działań) w zakresie zasobów, nakładów pracy i poziomu stresu tego nie potwierdzają.
Z danych WTW dotyczących zaangażowania wynika, że w ostatnich miesiącach nie doszło do realnego spadku uznaniowego wysiłku, jak sugerują artykuły o cichych rezygnacjach. Nasze dane pokazują jednak, że globalnie wkroczyliśmy w nową erę doświadczeń pracowniczych, powstałą z połączenia stresu związanego z obciążeniem pracą i niedoborem personelu w związku z odchodzeniem talentów, obaw o uczciwe i sprawiedliwe wynagrodzenie oraz zwiększonej presji wpływającej na samopoczucie fizyczne, finansowe, emocjonalne i społeczne.
Rzeczywistość w tej chwili i prawdopodobnie w dającej się przewidzieć przyszłości, jest taka, że wraz z inflacją i wzrostem kosztów życia, realne płace spadają. A z powodu „wielkiej rezygnacji” i zmniejszenia zatrudnienia, realne obłożenie pracą rośnie. Co logiczne, cierpi na tym równowaga między pracą a życiem prywatnym. To nowe doświadczenie pracownicze tworzy wybuchową mieszankę gorzkich emocji, prawdziwych trudności i poczucia bycia wykorzystanym. Pracodawcy muszą się tym zająć, natychmiast.
Prawda jest taka, że nie ma czarodziejskiej różdżki, którą można by wszystkich uszczęśliwić, natchnąć pełnym zaangażowaniem, obdarzyć równowagą i do tego wysoką produktywnością. Ponieważ nie ma dwóch identycznych firm i każda kultura organizacyjna jest inna, ważne jest, aby pracodawcy podejmowali decyzje w oparciu o własne unikalne uwarunkowania.
Aby przetrwać ten burzliwy okres, pracodawcy muszą dokonać kilku trudnych wyborów. Oto pięć działań, które warto rozważyć:
Rozmawianie z pracownikami i słuchanie ich, a nie tylko przemawianie do nich. Wykorzystaj ankiety pracownicze i grupy fokusowe (wirtualne lub tradycyjne) aby zebrać informacje od swoich ludzi. Twoi pracownicy chcą wiedzieć i wierzyć, że się ich słucha i że w wyniku tego może nastąpić poprawa ich codziennych doświadczeń. Na przykład, kiedy pracownicy wyrażają frustrację z powodu braku równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, zagłęb się w temat, aby zrozumieć, co to naprawdę oznacza. Czy potrzebne są większe (lub inne) zasoby lub umiejętności? Czy zachodzi potrzeba rewizji kluczowych priorytetów i harmonogramów? Czy są inne sposoby na wykonanie pracy, które pozwolą nieco odciążyć umysły i wygenerować trochę osobistej przestrzeni w ciągu dnia?
Zdefiniowanie i zaprojektowanie doświadczeń, których chcemy dla swoich pracowników. Co będzie potrzebne, aby dostarczyć pożądane doświadczenia pracownicze? Nakreśl plan i zrealizuj go. Łatwiej powiedzieć niż zrobić. Wymaga to przemyślanego planowania, czasu i zaangażowania na wszystkich szczeblach kierownictwa.
Inspirowanie ludzi poprzez jasny kierunek, cel, prawdę i ludzkie podejście. Przebij się przez hałas dzięki jasnym komunikatom dotyczącym wizji firmy i drogi do jej realizacji. Pomóż wszystkim pracownikom zobaczyć, w jaki sposób tworzą wartość dla organizacji i odbiorców, którym organizacja służy.
Uzmysławianie pracownikom pełnego obrazu ich całkowitych korzyści. Świadczenia pozapłacowe są często nazywane „ukrytą wypłatą”. Pokazanie pracownikom wartości ich całkowitych pakietów wynagrodzeń, poza pensją zasadniczą i dodatkiem motywacyjnym, może zwiększyć świadomość programów i świadczeń oraz poprawić postrzeganie wartości tego, co oferuje firma.
Wypełnienie luki pomiędzy deklaracjami a działaniami w sferze wellbeing. Jeśli mówisz pracownikom, że zależy ci na nich i ich samopoczuciu, potwierdź to poprzez działania. Nie oznacza to, że musisz przeznaczać środki na dodatkowe programy. Wręcz przeciwnie, musisz upewnić się, że twoje komunikaty i działania są w pełni spójne. Na przykład, gdy bolączką pracowników jest zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym, unikaj wprowadzania nowych, nieistotnych inicjatyw, w tym związanych z dobrym samopoczuciem, które jeszcze dołożą pracownikom zadań. Mimo dobrych intencji, inicjatywy te mogą wywołać pogłębienie frustracji i wrażenia, że firma ignoruje opinie pracowników. Zamiast tego należy szkolić liderów i menedżerów, którzy być może również próbują znaleźć osobisty punkt równowagi, w zakresie empatycznego przywództwa i kreatywnego rozwiązywania problemów. To może wszystkim pomóc znaleźć nowe sposoby na spełnienie oczekiwań biznesowych, dając jednocześnie pracownikom przestrzeń, której potrzebują, aby się rozwijać.
I na koniec: chociaż mamy wątpliwości, czy ciche wycofywanie się z pracy jest aktualnie najbardziej palącą kwestią, za istotne uważamy kwestie zatrzymywania talentów i coraz częstsze rozważanie przez pracowników odejścia z pracy. W niepewnej sytuacji gospodarczej, kiedy wzrasta tempo dobrowolnych odejść z pracy, a widmo zwolnień staje się realnym zagrożeniem, pracodawcy coraz pilniej muszą (ponownie) zaangażować swój najcenniejszy zasób: talenty.
