Skip to main content
Artykuł

Quiet quitting: stary problem, nowa nazwa

Podpis Jill Havely i Stephen Young | październik 21, 2022

Quiet quitting (ciche rezygnacje) to nowe medialne określenie, ale czy w głębi rzeczy chodzi o znany problem z zaangażowaniem pracowników pod inną nazwą? Przedstawiamy rozważania ekspertów WTW.
Wellbeing
N/A

Zjawisko quiet quitting (cichych rezygnacji) jest w ostatnich miesiącach gorącym tematem. Od lipca liczba wyszukań tego wyrażenia w Google wzrosła globalnie o prawie 23.000%, a zalew ostatnich artykułów i postów na ten temat w mediach społecznościowych sugeruje, że mamy do czynienia z nowym fenomenem. Ale czy rzeczywiście tak jest? Czy coś się zmieniło w doświadczeniu pracowników, czy jest to tylko modna medialna nowomowa? Jeśli coś faktycznie się zmieniło, na czym polega zmiana i co pracodawcy mogą zrobić, by jej przeciwdziałać?

Aby zrozumieć, co tak naprawdę się dzieje, zaczerpnęliśmy informacji z do naszej globalnej bazy opinii pracowników, największej na świecie z ponad 250 milionami wypełnionych ankiet pracowniczych. Zbadaliśmy dane z drugiego kwartału 2022 roku, globalnie we wszystkich sektorach i regionach geograficznych, i porównaliśmy je z globalnymi średnimi z lat 2020 i 2021.

Zaangażowanie pracowników w 2. kwartale nie zmieniło się

Definicje cichej rezygnacji z pracy często zawierają odniesienia do spadku uznaniowego wysiłku, osłabienia energii do pracy i obniżenia poparcia dla organizacji – co zwykle można nazwać zmniejszeniem zaangażowania pracowników. Co ciekawe, nasza analiza nie wykazała wyraźnego spadku energii czy inspiracji w drugim kwartale; zaangażowanie utrzymało się na niezmienionym poziomie.

nasza analiza nie wykazała wyraźnego spadku energii czy inspiracji w drugim kwartale; zaangażowanie utrzymało się na niezmienionym poziomie
Zaangażowanie pracowników w drugim kwartale

W 2. kwartale znacząco pogorszyły się opinie pracowników na temat poziomu zatrudnienia i obłożenia pracą

Spośród wszystkich czynników składających się na doświadczenie pracowników, jeden z największych spadków nastrojów dotyczył liczby personelu i obłożenia pracą, co potwierdza wpływ tzw. wielkiej rezygnacji. Faktem jest, że w pierwszych sześciu miesiącach 2022 roku pracownicy znacznie gorzej oceniali swoich pracodawców pod względem zatrzymywania i rekrutowania talentów oraz utrzymywania efektywnego poziomu zatrudnienia i znośnego obłożenia pracą.

w pierwszych sześciu miesiącach 2022 roku pracownicy znacznie gorzej oceniali swoich pracodawców pod względem zatrzymywania i rekrutowania talentów oraz utrzymywania efektywnego poziomu zatrudnienia i znośnego obłożenia pracą
Opinie pracowników na temat poziomu zatrudnienia i obłożenia pracą

Pogarsza się również postrzeganie poziomu wynagrodzeń

Drugim najbardziej znaczącym obszarem spadków było postrzeganie wynagrodzeń – nie w wartościach bezwzględnych, ale biorąc pod uwagę, czy są one postrzegane jako sprawiedliwe. Przede wszystkim znacząco pogorszyły się opinie pracowników co do tego, czy ich wynagrodzenie jest sprawiedliwe w porównaniu z zarobkami innych osób w ich organizacji.

znacząco pogorszyły się opinie pracowników co do tego, czy ich wynagrodzenie jest sprawiedliwe w porównaniu z zarobkami innych osób w ich organizacji
Postrzeganie sprawiedliwości w wynagrodzeniach

Zróżnicowane opinie na temat elastyczności, ale liderzy wydają się mniej zainteresowani dobrostanem pracowników

W drugim kwartale pracownicy nadal doceniali elastyczność wspierającą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, najprawdopodobniej dzięki modelom hybrydowym łączącym pracę na miejscu i zdalną, chociaż widoczny był też spadek w postrzeganej przez pracowników zdolności do zachowania równowagi między pracą a życiem osobistym. Zaobserwowaliśmy również spadek, do poziomu poniżej 2020 roku, w przekonaniu pracowników, że liderzy interesują się ich samopoczuciem. Stało się tak chociaż w czasie pandemii ta wartość rosła.

W drugim kwartale pracownicy nadal doceniali elastyczność wspierającą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, - description below
najprawdopodobniej dzięki modelom hybrydowym łączącym pracę na miejscu i zdalną, chociaż widoczny był też spadek w postrzeganej przez pracowników zdolności do zachowania równowagi między pracą a życiem osobistym. Zaobserwowaliśmy również spadek, do poziomu poniżej 2020 roku, w przekonaniu pracowników, że liderzy interesują się ich samopoczuciem. Stało się tak chociaż w czasie pandemii ta wartość rosła.
Opinie pracowników na temat elastyczności, wsparcia przełożonych, zachowanie równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym

Co fascynujące, pomimo znacznego nasilenia przekazu, uwagi i nakładów finansowych ukierunkowanych na programy wellbeing, a także zasobów i wysiłków przeznaczanych przez pracodawców, by zakomunikować, że im zależy, postrzeganie tej „troski” przez pracowników pogorszyło się. Co jest przyczyną tego rozdźwięku? Podejrzewamy, że chodzi o rozbieżność między deklaracjami a czynami: pracodawcy mówią, że im zależy, ale ich działania (lub brak działań) w zakresie zasobów, nakładów pracy i poziomu stresu tego nie potwierdzają.

Co się dzieje? Czy quiet quitting jest realnym problemem?

Z danych WTW dotyczących zaangażowania wynika, że w ostatnich miesiącach nie doszło do realnego spadku uznaniowego wysiłku, jak sugerują artykuły o cichych rezygnacjach. Nasze dane pokazują jednak, że globalnie wkroczyliśmy w nową erę doświadczeń pracowniczych, powstałą z połączenia stresu związanego z obciążeniem pracą i niedoborem personelu w związku z odchodzeniem talentów, obaw o uczciwe i sprawiedliwe wynagrodzenie oraz zwiększonej presji wpływającej na samopoczucie fizyczne, finansowe, emocjonalne i społeczne.

Rzeczywistość w tej chwili i prawdopodobnie w dającej się przewidzieć przyszłości, jest taka, że wraz z inflacją i wzrostem kosztów życia, realne płace spadają. A z powodu „wielkiej rezygnacji” i zmniejszenia zatrudnienia, realne obłożenie pracą rośnie. Co logiczne, cierpi na tym równowaga między pracą a życiem prywatnym. To nowe doświadczenie pracownicze tworzy wybuchową mieszankę gorzkich emocji, prawdziwych trudności i poczucia bycia wykorzystanym. Pracodawcy muszą się tym zająć, natychmiast.

Co mogą zrobić pracodawcy, by odwrócić te nowe doświadczenia pracownicze?

Prawda jest taka, że nie ma czarodziejskiej różdżki, którą można by wszystkich uszczęśliwić, natchnąć pełnym zaangażowaniem, obdarzyć równowagą i do tego wysoką produktywnością. Ponieważ nie ma dwóch identycznych firm i każda kultura organizacyjna jest inna, ważne jest, aby pracodawcy podejmowali decyzje w oparciu o własne unikalne uwarunkowania.

Aby przetrwać ten burzliwy okres, pracodawcy muszą dokonać kilku trudnych wyborów. Oto pięć działań, które warto rozważyć:

  1. Rozmawianie z pracownikami i słuchanie ich, a nie tylko przemawianie do nich. Wykorzystaj ankiety pracownicze i grupy fokusowe (wirtualne lub tradycyjne) aby zebrać informacje od swoich ludzi. Twoi pracownicy chcą wiedzieć i wierzyć, że się ich słucha i że w wyniku tego może nastąpić poprawa ich codziennych doświadczeń. Na przykład, kiedy pracownicy wyrażają frustrację z powodu braku równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, zagłęb się w temat, aby zrozumieć, co to naprawdę oznacza. Czy potrzebne są większe (lub inne) zasoby lub umiejętności? Czy zachodzi potrzeba rewizji kluczowych priorytetów i harmonogramów? Czy są inne sposoby na wykonanie pracy, które pozwolą nieco odciążyć umysły i wygenerować trochę osobistej przestrzeni w ciągu dnia?

  2. Zdefiniowanie i zaprojektowanie doświadczeń, których chcemy dla swoich pracowników. Co będzie potrzebne, aby dostarczyć pożądane doświadczenia pracownicze? Nakreśl plan i zrealizuj go. Łatwiej powiedzieć niż zrobić. Wymaga to przemyślanego planowania, czasu i zaangażowania na wszystkich szczeblach kierownictwa.

  3. Inspirowanie ludzi poprzez jasny kierunek, cel, prawdę i ludzkie podejście. Przebij się przez hałas dzięki jasnym komunikatom dotyczącym wizji firmy i drogi do jej realizacji. Pomóż wszystkim pracownikom zobaczyć, w jaki sposób tworzą wartość dla organizacji i odbiorców, którym organizacja służy.

  4. Uzmysławianie pracownikom pełnego obrazu ich całkowitych korzyści. Świadczenia pozapłacowe są często nazywane „ukrytą wypłatą”. Pokazanie pracownikom wartości ich całkowitych pakietów wynagrodzeń, poza pensją zasadniczą i dodatkiem motywacyjnym, może zwiększyć świadomość programów i świadczeń oraz poprawić postrzeganie wartości tego, co oferuje firma.

  5. Wypełnienie luki pomiędzy deklaracjami a działaniami w sferze wellbeing. Jeśli mówisz pracownikom, że zależy ci na nich i ich samopoczuciu, potwierdź to poprzez działania. Nie oznacza to, że musisz przeznaczać środki na dodatkowe programy. Wręcz przeciwnie, musisz upewnić się, że twoje komunikaty i działania są w pełni spójne. Na przykład, gdy bolączką pracowników jest zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym, unikaj wprowadzania nowych, nieistotnych inicjatyw, w tym związanych z dobrym samopoczuciem, które jeszcze dołożą pracownikom zadań. Mimo dobrych intencji, inicjatywy te mogą wywołać pogłębienie frustracji i wrażenia, że firma ignoruje opinie pracowników. Zamiast tego należy szkolić liderów i menedżerów, którzy być może również próbują znaleźć osobisty punkt równowagi, w zakresie empatycznego przywództwa i kreatywnego rozwiązywania problemów. To może wszystkim pomóc znaleźć nowe sposoby na spełnienie oczekiwań biznesowych, dając jednocześnie pracownikom przestrzeń, której potrzebują, aby się rozwijać.

I na koniec: chociaż mamy wątpliwości, czy ciche wycofywanie się z pracy jest aktualnie najbardziej palącą kwestią, za istotne uważamy kwestie zatrzymywania talentów i coraz częstsze rozważanie przez pracowników odejścia z pracy. W niepewnej sytuacji gospodarczej, kiedy wzrasta tempo dobrowolnych odejść z pracy, a widmo zwolnień staje się realnym zagrożeniem, pracodawcy coraz pilniej muszą (ponownie) zaangażować swój najcenniejszy zasób: talenty.

Autorzy

Global Community Excellence Leader, Employee Experience

Managing Director, Employee Experience

Related content tags, list of links Artykuł Zintegrowane podejście do Wellbeing
Contact Us