Termin "fail fast" (szybka porażka) jest popularny w świecie biznesu, ale może nadszedł czas, aby zastąpić go terminem "learn fast" (szybka nauczka).
Failing fast to filozofia, która opiera się na testowaniu i stopniowym rozwoju w celu ustalenia czy pomysł lub rozwiązanie ma wartość. Jest to podstawa metody tzw. zwinnego rozwoju produktu, gdzie celem jest wytwarzanie niewielkiej liczby produktów i testowanie ich we współpracy z użytkownikami. Jeśli testowane wersje produktów nie spotkają się z pozytywnym odbiorem użytkowników, pozostaje nam opcja uznania ‘szybkiej porażki i wprowadzenia niezbędnych zmian, które pozwolą nam na zmianę koncepcji lub przetrwanie na rynku.
W praktyce, zasada szybkiej porażki daje zespołowi szansę na szybki rozwój i testowanie produktów dzięki zaangażowaniu energii i funduszy w produkty i funkcje, które najlepiej odpowiadają na problemy użytkowników i dostarczają oczekiwaną wartość. Co więc może być złego w pojęciu szybkiej porażki?
Kiedy po raz pierwszy zaczęłam pisać ten artykuł, chciałam skupić się na korzyściach płynących z szybkiej porażki i na metodach tworzenia kultury korporacyjnej, która akceptuje taką filozofię. W trakcie pracy nad tym artykułem miałam okazję wysłuchać wywiadu z Johnem Bremenem, naszym szefem ds. innowacji i akceleracji. Powiedział on coś, co przeformułowało nawet mój własny sposób myślenia:
“„Kulturą korporacji rządzi strach przed porażką”
John Bremen | szef ds. innowacji i akceleracji, WTW
"Kulturą korporacji rządzi strach przed porażką. Pomagając klientom w zarządzaniu ryzykiem i zasobami ludzkimi, pełniąc rolę wysoko wykwalifikowanych ekspertów technologicznych, staramy się działać precyzyjnie, a to może prowadzić do strachu przed porażką. Jeśli przekształcimy kulturę korporacyjną, tak aby przestać myśleć w kategoriach szybkiej porażki, a zacząć myśleć o szybkiej nauczce, stworzymy prawdziwą kulturę wzrostu i innowacji." - John Bremen
Według mnie ważne jest, by organizacje tworzyły kulturę, która dopuszcza porażkę, a może faktycznie powinniśmy przestać używać terminu „szybkiej porażki” i zastąpić go pojęciem „szybkiej nauczki”, jak sugeruje Bremen. W jaki sposób ta zmiana otwiera nas na jeszcze większe możliwości?
Bremen stwierdza: "Ucząc się szybko optymalizujemy wiedzę, co pozwala przejść do kolejnego pomysłu lub dokonać jego modyfikacji. To realnie umożliwia przejście do nowego pomysłu. Jeśli uznamy, że wiedza nabyta w wyniku porażki ma znaczenie krytyczne, możemy przejść dalej i stworzyć przestrzeń dla następnego pomysłu."
Jak mówi Bremen, kulturą świata korporacji rządzi strach przed porażką. Jak więc przestawić swój sposób myślenia tak by myśleć o porażce w kategoriach uczenia się? Być może częściowo przyczyną naszego lęku przed porażką jest to, że wiele zainwestowaliśmy w naukę podczas testów i nie chcemy "po prostu odpuścić i iść dalej". Przywiązujemy się do tego, czego się nauczyliśmy i do obszaru, który jest przedmiotem naszych badań. Musimy odrobić tę lekcję i wykorzystać wnioski w kolejnych działaniach, które mogą obejmować następny projekt lub inny pomysł.
Jeśli przestawimy się z filozofii szybkiej porażki na NIEPOWODZENIE, które będzie tożsame z "pierwszą próbą uczenia się", możemy wtedy odebrać cenną lekcję i podjąć decyzję, która, jak mówi Bremen "pozwala przejść do następnego pomysłu i zrobić miejsce na nowe." Jak więc tego dokonać?
Najpierw musimy stworzyć kulturę korporacyjną, która pozwoli nam na uczenie się na błędach i stosowanie tej wiedzy jako powtarzalnej części procesu podejmowania decyzji. Jeśli spojrzymy na nasz łańcuch wartości innowacji, to zaczyna się on od zdefiniowania problemu.
Jaki problem próbujemy rozwiązać? W miarę jak konsultujemy problem z użytkownikami, możemy zacząć natychmiast wykorzystywać zdobyte doświadczenia, aby doprecyzować źródło problemu i przetestować słuszność naszych wniosków. Na przykład, możemy zacząć od zdefiniowania następującego problemu: "Klienci mają problemy z pozyskaniem i utrzymaniem kluczowych specjalistów z powodu pandemii". Następnie dowiadujemy się, że w rzeczywistości klienci mieli problemy z pozyskaniem i utrzymaniem kluczowych specjalistów już przed pandemią. Jeśli natychmiast zastosujemy tę wiedzę i zmienimy przyjętą definicję problemu, nie tylko rozwiążemy właściwy problem we właściwym czasie, ale także wyciągniemy kluczowe wnioski i będziemy mogli je wdrożyć.
Tego rodzaju podejście należy następnie konsekwentnie wplatać w procesy korporacyjne, abyśmy mogli wyciągnąć wnioski i zastosować je w kolejnym pomyśle lub projekcie. Stworzenie systemu, w którym możemy skatalogować i udokumentować proces testowania i zawrzeć kluczowe wnioski pozwoli nam na wykorzystanie ich do realizacji kolejnego pomysłu lub projektu. Jeśli włączymy te materiały do naszego procesu na każdym etapie i skupimy się na wyciągnięciu wniosków, będziemy się bardziej identyfikować z tym, czego się nauczyliśmy i zyskamy wiedzę jak zastosować te wnioski w kolejnych projektach.
Ogólnie rzecz biorąc, szybkie porażki z pewnością oszczędzają nam czas i pieniądze, kiedy rozwijamy produkt i testujemy pomysły, ale filozofia ta nie sprawdza się w kontekście kultury korporacyjnej (strach przed porażką) i formułowania kluczowych wniosków. W niedawnym artykule Forbes; The Role Of People And Innovation During Inflation And Recession (Rola Ludzi i innowacji podczas inflacji i recesji), Bremen mówi: "nowe pomysły i inspiracje są najlepiej kultywowane w środowisku, w którym ludzie czują się na tyle bezpiecznie, aby wyjść poza swoją strefę komfortu i podjąć ryzyko, oraz tam, gdzie porażka jest uważana za integralny etap nauki." Musimy zatem wdrożyć w naszej kulturze nawyk ciągłego testowania rozwiązań i uczenia się jak wprowadzać modyfikacje na niewielką skalę. Należy także stworzyć system lub proces, który pozwoli na łatwe katalogowanie wniosków płynących z doświadczeń. Musimy zbudować proces, który umożliwia sięgnięcie do doświadczeń z przeszłości w celu stworzenia pomysłów i rozwiązań na przyszłość.
“Nowe pomysły i inspiracje są najlepiej kultywowane w środowisku, w którym ludzie czują się na tyle bezpiecznie, aby wyjść poza swoją strefę komfortu i podjąć ryzyko.”
John Bremen | szef ds. innowacji i akceleracji, WTW
Wreszcie, musimy zmienić nasz sposób myślenia, aby skupić się na uczeniu się na błędach, tak, by powyższa filozofia stała się naszą codzienną mantrą. Organizacje muszą przyjąć pojęcie NIEPOWODZENIA (pierwsza próba uczenia się) i zastąpić nim tradycyjne pojęcie porażki. Ta zmiana zaczyna się od liderów.
“Większość tradycyjnych systemów zarządzania wydajnością i nagradzania zasadniczo zniechęca do podejmowania ryzyka. Pracownicy często są karani za niepowodzenia, a normą staje się wykonywanie pracy według wypróbowanych wzorców, po linii najmniejszego oporu. Taki sposób myślenia stoi w sprzeczności z zasadami którymi powinna się kierować organizacja która sprzyja innowacji.” – John M. Bremen and Kenneth Kuk, The ‘Sixth P’: Using People Analytics To Foster Innovation.
Jeśli potrafimy skutecznie doświadczyć NIEPOWODZENIA, nie tylko odbieramy cenną lekcję i szybko wprowadzamy niezbędne zmiany, ale zyskujemy także możliwość wstrzymania projektów w odpowiednim momencie, co pozwala oszczędzić czas i pieniądze dla biznesu, a także tworzyć kulturę korporacyjną, która jest korzystna dla wszystkich.
