Współczynnik aktywności zawodowej w Stanach Zjednoczonych od dziesięcioleci systematycznie spada, co jest spowodowane takimi czynnikami jak zmiany demograficzne i wzrost produktywności. Pandemia COVID-19 spowodowała znaczny spadek aktywności zawodowej, powodując zakłócenia w pracy i życiu osobistym. Zbiegło się to w czasie ze znacznym wzrostem zapotrzebowania na pracę w różnych sektorach, a także z wysoką inflacją. W warunkach niepewności gospodarczej wiele organizacji poszukuje bardziej elastycznych, kreatywnych i wydajnych sposobów wykonywania pracy.
Wiodący pracodawcy zaczęli zajmować się rozwiązaniem problemu luki pracowniczej za pomocą bardziej holistycznej strategii pracy, która zakłada celowe zatrudnianie pracowników w niepełnym wymiarze godzin i otwartość na pracowników, świadczących pracę dorywczą. Od lipca 2021 roku w Stanach Zjednoczonych wzrosła liczba osób zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy.
Alternatywne formy pracy, takie jak praca w niepełnym wymiarze godzin i praca w systemie dorywczym są atrakcyjne dla osób o zróżnicowanych potrzebach, takich jak opiekunowie i studenci. Ponadto pracownicy mogą zdecydować się na świadczenie pracy w niepełnym wymiarze godzin lub na pracę dorywczą w okresie poprzedzającym przejście na emeryturę lub w celu wykorzystania innych możliwości zawodowych i uniknięcia wypalenia zawodowego. Alternatywne formy pracy sprzyjają również dobremu samopoczuciu pracowników, umożliwiając pracownikom o szczególnej sytuacji osobistej wykonywanie pracy przy jednoczesnym zdobywaniu nowych umiejętności lub realizowaniu innych zobowiązań i zainteresowań pozazawodowych.
Podejmując decyzję o o wprowadzeniu alternatywnej organizacji pracy należy uwzględnić istotne implikacje dla systemu wynagrodzeń w ujęciu całościowym. Na przykład:
Potraktowanie powyższych programowych implikacji w sposób wąski i ograniczony może okazać się kuszące. Jednak organizacje, których wizja wdrożenia nowych strategii pracy zakłada holistyczne podejście do planowania programów wynagrodzeń, w dłuższej perspektywie osiągną przewagę nad konkurencją.
Koncepcja wynagrodzenia całkowitego może odegrać ważną rolę w zwiększaniu efektywności alternatywnych form pracy. W pierwszej kolejności należy jednak odpowiedzieć na kilka pytań dotyczących tego, jak pracownicy alternatywni wpisują się w ogólną strategię pracy.
Jaka jest najlepsza strategia pracy dla Twojej organizacji? Czy potrzebni są pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin, pracownicy dorywczy czy też obie grupy pracowników?
W przypadku pracowników "dorywczych " (np. model zatrudnienia oparty na ridesharingu) należy wziąć pod uwagę inne czynniki niż w przypadku bardziej tradycyjnego modelu zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin. Zatrudnienie dorywcze zapewnia większą elastyczność w zakresie ustalenia godzin i zakresu pracy, podczas gdy praca w niepełnym wymiarze czasu wiąże się ze stałymi godzinami pracy, tyle że z mniejszą ich liczbą niż w przypadku pracownika pełnoetatowego.
Choć różnica między tymi dwoma typami pracowników może się zacierać w miarę zwiększania się elastyczności pracodawcy (np. wynagrodzenie na żądanie i technologia ułatwiająca możliwość wyboru lub zamiany dyżuru z innym pracownikiem), należy określić, który typ zatrudnienia najlepiej służy osiągnięciu celów biznesowych.
Czy strategia pracy w niepełnym wymiarze godzin i pracy dorywczej będzie tylko przejściowym modelem wymuszonym obecnym brakiem pracowników, czy może stanie się sposobem na osiągnięcie długoterminowej przewagi konkurencyjnej?
Projektowanie długoterminowej strategii zakładającej zatrudniania pracowników w niepełnym wymiarze godzin niewątpliwie wpłynie na inne obszary organizacji. Decyzja ta wymaga więc starannego przemyślenia. Na przykład, planowanie dyżurów w niepełnym wymiarze godzin w godzinach odprowadzania/przyprowadzania dzieci ze szkoły może być atrakcyjne dla samotnych rodziców, jednak będzie się prawdopodobnie wiązać z koniecznością reorganizacji procesu produkcyjnego firmy.
Strategia dotycząca pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin może przeplatać się z innymi zasadami zatrudnienia, takimi jak stopniowe przechodzenie na emeryturę. Pracownicy zbliżający się do emerytury mogą rozważyć pracę w niepełnym wymiarze godzin jako opcję płynnego przejścia na emeryturę. Jeśli te rozwiązania zostaną wprowadzone w sposób celowy i strategiczny, praca na niepełny etat może stać się sposobem na optymalizację wymiany wiedzy wewnątrz organizacji, wpłynąć na redukcję kosztów pracy i zniwelować braki w efektywności.
To, w jakim stopniu organizacja opiera się na pracownikach zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy i pracownikach wykonujących pracę dorywczą, może się różnić w zależności od lokalizacji, dostępności pracowników, zwłaszcza w przypadku osób, którzy muszą wykonywać pracę na miejscu. W lokalizacjach, w których brakuje pracowników o określonych umiejętnościach, inwestowanie w większym stopniu w pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy i pracowników dorywczych może pomóc w wypełnieniu luki pracowniczej w sposób bardziej skuteczny niż ma to miejsce u konkurencji.
Wiodące organizacje mają również pełną świadomość, że w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej, strategia pracy musi dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych.
W jaki sposób preferencje pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy i pracowników wykonujących pracę w systemie dorywczym różnią się od preferencji pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy W jaki sposób należy zaprojektować wynagrodzenie całkowite w oparciu o te preferencje?
Z naszego badania Global Benefits and Attitudes Survey z 2022 roku wynika, że elastyczne formy pracy (w tym wybór czasu pracy) są kluczowym czynnikiem atrakcyjności organizacji dla potencjalnych pracowników. Nasze badania wskazują ponadto, że w porównaniu z pracownikami pełnoetatowymi, osoby pracujące w niepełnym wymiarze godzin i osoby wykonujące pracę w systemie dorywczym przywiązują większą wagę do elastyczności.
Preferencje dotyczące świadczeń pracowniczych różnią się znacznie w zależności od indywidualnych potrzeb, wynikających z różnych profili zatrudnienia. Pracownicy zatrudnieni w pełnym wymiarze godzin mogą bardziej cenić sobie wsparcie w zakresie opieki nad dziećmi niż pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin, natomiast pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin mogą preferować świadczenia związane z dojazdami do pracy i bardziej rozbudowany plan opieki zdrowotnej, ponieważ koszty dojazdów i opieki zdrowotnej stanowią większą część ich dochodów.
Słuchanie tego, co mają do powiedzenia pracownicy oraz techniki takie jak wspólna analiza (conjoint analysis) mogą pomóc lepiej zrozumieć:
Czy propozycja wartościowych rozwiązań dla pracowników będzie wymagała segmentowego podejścia inwestycyjnego dla pracowników pełnoetatowych w stosunku do innych kategorii pracowników?
Optymalna skala inwestycji w zakresie systemu całkowitego wynagrodzenia może być zasadniczo różna dla pracowników zatrudnionych w pełnym i niepełnym wymiarze godzin. Niektóre zmiany w programie, takie jak rozszerzenie uprawnień do objęcia ubezpieczeniem medycznym, powinny zostać zweryfikowane w oparciu o obecny zakres ubezpieczeń dla osób zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy.
Odpowiedzi na te pytania są różne dla różnych kategorii pracowników. Nawet w grupie pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy mogą istnieć różnice w ujęciu pracowników zatrudnionych na pełen etat a pracownikami dorywczymi.
Z drugiej strony, choć świadczenia związane z urlopem, takie jak dodatkowe dni płatnego urlopu lub urlop rodzicielski mogą nie generować bezpośrednich kosztów dla firmy, to jednak wpłyną na produktywność i będą wymagać od innych pracowników wykonywania pracy podczas nieobecności pracowników przebywających na urlopie (i nadal otrzymujących wynagrodzenie). W przypadku niektórych pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy, świadczenia z tytułu bezpłatnego urlopu mogą się wiązać z niewielką satysfakcją, ponieważ mogą oni otrzymać wynagrodzenie jedynie za przepracowane godziny.
Można również potraktować możliwość wzbogacenia oferty całkowitego wynagrodzenia dla pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy jako swego rodzaju zachętę do zmiany profilu pracowników w celu lepszego dostosowania go do strategii pracy organizacji. Firma może stać się bardziej atrakcyjna dla osób poszukujących zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin poprzez dalsze inwestycje w zachęty takie jak:
Pomimo nakładów, wiążących się z tymi inwestycjami, koszty pracy mogą być nadal zredukowane dzięki uzyskaniu bardziej optymalnego profilu pracowników.
Inne inwestycje w zakresie całkowitego wynagrodzenia związane z pracownikami zatrudnionymi w niepełnym wymiarze godzin mogą być stymulowane przez działania legislacyjne, takie jak SECURE Act 2.0. Jeśli ustawa zostanie podpisana, umożliwi pracownikom zatrudnionym w niepełnym wymiarze godzin udział w sponsorowanych przez pracodawcę programach o zdefiniowanej składce po przepracowaniu 500 godzin w ciągu dwóch kolejnych lat. Takie rozwiązanie może być bardziej hojne niż obecny plan emerytalny, co przełoży się na znaczny wzrost kosztu świadczeń.
Bardziej holistyczna strategia pracy przestała być już istotna tylko z perspektywy przewagi konkurencyjnej , stając się koniecznością. Organizacje, które nie mają planu uzupełnienia pracowników pełnoetatowych o osoby zatrudnione w niepełnym wymiarze czasu pracy i pracowników dorywczych będą miały trudności z konkurowaniem na obecnym trudnym rynku pracy. W warunkach niepewności gospodarczej, zdywersyfikowany portfel pracowników pozwala na większą odporność w przypadku pojawienia się presji kosztowej.
Zachęcamy liderów aktywnych w obszarze wynagrodzeń i HR do rozważenia strategicznych metod włączenia pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin i pracowników dorywczych do ogółu pracowników. Warto także przeanalizować jak zmodernizowana strategia pracy może zostać wzmocniona przez sprawiedliwy system wynagrodzeń całkowitych, uwzględniający fizyczny, psychiczny, społeczny i finansowy dobrostan pracowników o różnym profilu potrzeb.
