Jak napisała Katie Plemmons z WTW, ‘szybka porażka’ to filozofia, która opiera się na testowaniu i rozwoju przyrostowym w celu ustalenia, czy pomysł lub rozwiązanie ma wartość. Filozofia ‘failing fast’ jest podstawą zwinnego rozwoju produktu, gdzie celem jest tworzenie niewielu wersji produktu i testowanie ich wraz z użytkownikami. Jeśli dana wersja nie spotka się z pozytywnym odbiorem użytkowników, zespół projektowy ma możliwość szybkiego ogłoszenia porażki lub wprowadzenia niezbędnych zmian, które pozwolą na zmianę strategii lub jej kontynuację. Tak rozumiana "porażka" staje się cenną lekcją.
Podążając za zmianami na rynku, wiele firm w ostatnich latach dokonało modyfikacji strategii, dążąc do optymalizacji łańcucha dostaw, modeli dystrybucji, procedur obsługi klienta i produktów. Historia pokazuje, że innowacyjne firmy są bardziej odporne na trudności gospodarcze, ponieważ ich kultura i modele biznesowe pozwalają im na szybkie działanie i poruszanie się w warunkach niepewności rynkowej.
Skuteczni liderzy zdają sobie sprawę, że ludzie stanowią sedno innowacji, oraz że innowacje tworzą zarówno wzrost, jak i wartość w każdym środowisku. Jest to szczególnie ważne w przypadku dużego zapotrzebowania na kluczowych pracowników. Skuteczni liderzy wiedzą, że szybkie uczenie się umożliwia zespołom sprawne opracowywanie i testowanie produktów, mobilizując energię i środki na tworzenie produktów i funkcjonalności, które najlepiej rozwiązują problemy użytkowników i zapewniają wartość.
W wielu tradycyjnych środowiskach korporacyjnych liderzy przyznają się do lęku przed porażką, który wynika z dążenia do dokładności, spójności, jakości oraz potrzeby dostarczenia zarówno krótkoterminowych, jak i trwałych wyników finansowych. Pomimo że powyższe cele mogą być zasadne w kontekście dążenia do doskonałości operacyjnej, lęk przed porażką to hamulec innowacji. Zredefiniowanie samej koncepcji "porażki" w obszarze innowacji pozostaje dużym wyzwaniem.
Skuteczni liderzy zmieniają sposób myślenia z koncepcji ‘porażki’ na koncepcję ‘nauki poprzez porażkę’ podejmując szereg działań, takich jak:
01
Koncepcja traktowania porażki jako pierwszej próby w procesie uczenia się ("F.A.I.L."), często przypisywana jest A. P. J. Abdul Kalam, 11temu prezydentowi Indii i inżynierowi lotnictwa. Ponieważ innowacja wymaga prób i błędów, innowatorzy tacy jak Archimedes, Leonardo DiVinci, Benjamin Franklin, Louis Pasteur, Thomas Edison, Alan Turing, Thomas Watson, Bill Gates i Steve Jobs wiedzieli, że eksperymentowanie prowadzi do nauki i ostatecznego sukcesu. Jednak ten sukces rzadko przychodzi za pierwszym podejściem.
02
W 2011 roku profesor Harvard Business School, Amy Edmonson, napisała o strategiach uczenia się z porażek które później stały się podstawą jej przełomowej pracy na temat bezpieczeństwa psychologicznego. Edmonson zauważyła, że porażka i wina są praktycznie nierozłączne w większości gospodarstw domowych, organizacji i kultur; zauważyła, że w pewnym momencie każde dziecko uczy się, że przyznanie się do porażki oznacza wzięcie winy na siebie. Jednak ten sposób myślenia opiera się na fałszywych przesłankach, które sugerują, że porażka powinna być raczej wyszydzana i ukrywana, niż doceniana jako część procesu uczenia się - zwłaszcza w kontekście tworzenia bezpiecznego środowiska, które nie ma nic przeciwko porażkom. Bezpieczeństwo psychologiczne ma fundamentalne znaczenie dla kultury innowacji i dla środowisk, w których tworzenie nowych idei wymaga kultywowania (co -jak w ogrodnictwie - obejmuje zarówno pielęgnowanie, jak i ‘przycinanie’). Uczenie się jest kluczem do wyników. Liderzy, którzy obwiniają i zawstydzają swój zespół za niepowodzenia, ograniczają innowacyjność. Liderzy, którzy celebrują uczenie się i zachęcają zespoły do wykorzystania doświadczeń w kolejnych projektach, są bardziej skuteczni w rozwoju innowacji.
03
Skuteczni liderzy szeroko dzielą się i przekazują organizacji wnioski i spostrzeżenia z eksperymentów, aby inni mogli się z nich uczyć. Jest to sprzeczne z filozofią tradycyjnych organizacji, która każe ukrywać porażki. Praktyka dzielenia się wiedzą wynikającą z porażek wsparła innowacje w takich branżach jak technologia i nauki przyrodnicze. Na przykład, zgodnie z cytatem przypisywanym autorowi Doliny Krzemowej Michael S. Malone'owi: "Osoby z zewnątrz myślą o Dolinie Krzemowej jako o historii sukcesu, ale tak naprawdę jest to cmentarz. Porażka jest największą siłą Doliny Krzemowej. Każdy nieudany produkt lub przedsięwzięcie to lekcja przechowywana w zbiorowej pamięci."
04
Podczas gdy język innowacji często zawiera odniesienia do zwycięzców i przegranych, skuteczni liderzy traktują wszystkie projekty, które są realizowane według odpowiednich procesów i norm kulturowych jako sukces, nawet jeśli nie są kontynuowane. Wielu skutecznych liderów używa określeń takich jak "ukończenie procesu", "kolejny etap procesu" lub "zrealizowanie procesu", nawet jeśli projekty nie posuwają się naprzód, o ile projekty te przynoszą udokumentowane wnioski. Uważają oni, że projekt, który został odrzucony z właściwych powodów, powinien być uważany za udany ze względu na wartość zdobytych doświadczeń.
05
Skuteczni liderzy tworzą kulturę, która zapewnia zespołom przestrzeń do uczenia się i stosowania tej wiedzy jako powtarzalnej części procesu innowacji. Promują ciągłe eksperymentowanie, uczenie się i doskonalenie. W idealnej sytuacji, gdy zespoły definiują problem, który próbują rozwiązać, nie zaczynają od zera, ale raczej wykorzystują wiedzę z poprzednich eksperymentów. W trakcie całego procesu rozwoju stale się uczą i ewoluują, co ostatecznie prowadzi do przełomu. Jeśli projekt działa, jest kontynuowany. Jeśli nie, nauka jest wykorzystywana w jego kolejnym wcieleniu.
Skuteczni liderzy zachęcają zespoły do generowania wyników w krótkim czasie, jednocześnie skupiając się także na perspektywie długoterminowej. Zespoły osiągają to poprzez częste i krótkie eksperymentowanie, testowanie, uczenie się i wykorzystywanie doświadczeń w kolejnych innowacjach.
