Powiązanie wynagrodzeń kadry kierowniczej z celami w zakresie ESG i klimatu

Podczas 26. Konferencji klimatycznej ONZ w Glasgow, znanej jako COP26, dyskusje skupiły się na ustaleniu celów zerowej emisji netto do 2050 roku, aby stawić czoła ekonomicznym skutkom zmian klimatu. Tymczasem, w miarę jak organizacje przechodzą na modele biznesowe sprzyjające zeroemisyjności, coraz bardziej zdają sobie sprawę z konieczności uwzględnienia wskaźników dotyczących transformacji klimatycznej w systemach zarządzania, sprawozdawczości korporacyjnej i planach wynagrodzeń.

Przewodnik Executive Compensation Guidebook for Climate Transition, niedawno opublikowany przez Willis Towers Watson w partnerstwie z Climate Governance Initiative (CGI) w celu promowania zasad ładu klimatycznego Światowego Forum Ekonomicznego, zawiera strategie i praktyczne porady dotyczące powiązania wskaźników klimatycznych z wynagrodzeniami kadry zarządzającej. Poniżej przedstawiamy kilka kluczowych wniosków z tej publikacji.

• Siłę sprawczą stanowią inwestorzy. Powiązanie wynagrodzeń kadry kierowniczej z celami klimatycznymi firmy wymaga zaangażowania różnych interesariuszy, zwłaszcza inwestorów i zarządu. Inwestorzy oczekują, że członkowie zarządu nie tylko będą zachęcać do przyjęcia wiarygodnej strategii transformacji klimatycznej, ale także zapewnią, że zostanie ona uwzględniona we wszystkich kluczowych procesach zarządzania, w tym w zarządzaniu ryzykiem przedsiębiorstwa, planowaniu strategicznym, innowacjach, inwestycjach kapitałowych i kapitale ludzkim.
• Zarządy odpowiadają na żądania inwestorów dotyczące działań w zakresie transformacji klimatycznej. Poniższe działania pomogą zarządom w zaangażowaniu wszystkich kluczowych interesariuszy w powiązanie strategii klimatycznej z wynagrodzeniem kadry zarządzającej:
  1. Dostosowanie priorytetów klimatycznych do strategii biznesowej
  2. Powiązanie celów klimatycznych z wizją zerowej emisji netto
  3. Opracowanie zachęt dostosowanych do celów
  4. Opowiadanie spójnej historii o firmie za pomocą obficie ujawnianych publicznie informacji
  5. Wyciąganie wniosków i rozwijanie planu w czasie
• Potrzebne są zarówno krótko-, jak i długoterminowe kluczowe wskaźniki efektywności. Chociaż w ciągu ostatnich kilku lat obserwujemy coraz powszechniejsze stosowanie wskaźników środowiskowych, społecznych i dotyczących ładu korporacyjnego w planach motywacyjnych dla kadry kierowniczej, badania Willis Towers Watson wskazują, że więcej firm uwzględnia wskaźniki środowiskowe w rocznych planach motywacyjnych niż w długoterminowych. Zgodnie z zasadami dobrego projektowania powinno się stosować zarówno krótko-, jak i długofalowe zachęty – plany krótkoterminowe docenią wysiłki kierownictwa w osiąganiu kamieni milowych związanych z transformacją klimatyczną, a długoterminowe nagrodzą za osiągnięcie kluczowych wyników w ramach celów długofalowych. Wiele pozostaje jeszcze do zrobienia w zakresie powiązania przyszłościowych celów motywacyjnych z konkretną strategią klimatyczną firmy.

Dalsze kroki

Aby osiągnąć cel zerowej emisji netto, firmy muszą zacząć działać już teraz i rozważyć następujące kroki:

• Stałe monitorowanie i aktualizowanie sposobu mierzenia celów klimatycznych, aby rzeczywiście przyczyniać się do zmian.
• Dostosowanie wskaźników klimatycznych i strategii transformacji do potrzeb swojej firmy lub branży.
• Unikanie nieobiektywnych i niejednoznacznych wskaźników i celów klimatycznych. Należy raczej wybierać cele oparte na badaniach naukowych, jasne, odpowiednio rozciągnięte w czasie, przejrzyste i spójne.
• Ujawnianie szczegółowych informacji o tym, w jaki sposób system wynagradzania kadry zarządzającej napędza transformację klimatyczną.

Autorzy

---

Kenneth Kuk

Senior Director, Work and Rewards

email Adres e-mail

---

Michael Siu

Senior Director, Work and Rewards (New York)

email Adres e-mail

---

Hannah Summers

Director, Executive Compensation and Board Advisory - Climate and ESG

email Adres e-mail

---

Jamie Teo

Director, Executive Compensation and Board Advisory (Seattle)

email Adres e-mail

---