Oto, jak sprawdziły się prognozy dotyczące trendów na rok 2025 w czasie, w którym zarządy i managerowie wyższego szczebla dążyli do wzrostu, jednocześnie zarządzając szeregiem zagrożeń i możliwości, obejmujących dynamiczne zmiany geopolityczne, szybkie wdrażanie sztucznej inteligencji i innych nowych technologii, obawy związane z rynkiem pracy i inflacją, ryzyko związane z pracownikami oraz powszechnym poczuciem braku możliwości długofalowego planowania. Chociaż liderzy biznesowi przewidywali istotne zmiany na całym świecie w 2025 r., niewielu z nich trafnie oszacowało ich tempo i zmienność. Zmiany te miały różny wpływ na poszczególne organizacje w sposób nierównomierny, w zależności od kraju i sektora.
Analiza trendów z 2025 roku
-
Wyzwania geopolityczne będą postępować, a nowe ryzyka zagrożenia pojawią się nawet po wyeliminowaniu obecnych – zgodne z przewidywaniami. Od początku 2025 r. ryzyko biznesowe obejmowało trwające zjawiska klimatyczne (niszczycielskie pożary, powodzie i trudne warunki pogodowe), a następnie zmiany w przepisach i regulacjach, warunkach handlowych i taryfach celnych, przepływach inwestycji finansowych, zmianach rynkowych, zagrożeniach dla mienia, wojnach, dostawach i globalnych przerwach w łańcuchach dostaw, infrastrukturze, cyberatakach, kampaniach dezinformacyjnych, wahaniach cen surowców oraz naruszeniach bezpieczeństwa pracowników i kadry kierowniczej.
Badania WTW Emerging Risk Survey, a także 2025 Political Risk Survey i badanie Supply Chain Risk trafnie sugerowały, że wzajemnie powiązane zagrożenia nie ulegną znacznej poprawie w 2025 r. Były jednak też pozytywne aspekty: rok 2025 był pierwszym rokiem od 2015 r., w którym żadne poważne huragany nie dotarły do wybrzeży Stanów Zjednoczonych, rynki akcji na całym świecie pozostały stabilne pomimo obaw gospodarczych, a na niektórych arenach geopolitycznych odnotowano postępy.
Najskuteczniejsi liderzy zachowali elastyczność, ponownie oceniając podejścia do funkcjonowania w środowisku operacyjnym 2025 r., zamiast dać się przez nie sparaliżować. W miarę możliwości ograniczali ryzyko, w razie potrzeby zmieniali plany i przygotowywali zespoły do szybkiego i zdecydowanego działania mając świadomość, że nie da się uniknąć wszystkich zagrożeń.
-
Rozwój sztucznej inteligencji i nowych technologii wyprzedzi tempo ich wdrażania, ale ujawni dodatkowe ograniczenia i zagrożenia (pogłębiając paradoks automatyzacji) – zgodne z przewidywaniami. Sztuczna inteligencja generatywna, sztuczna inteligencja oparta na agentach i inne nowe technologie nadal zaskakiwały użytkowników i liderów tym, co potrafią, a czego nie potrafią w 2025 roku. Liczne badania przeprowadzone przez takie instytucje jak Gartner, MIT, Stanford, Harvard i Wharton wykazały szereg skutków wdrożenia sztucznej inteligencji, w tym niską satysfakcję prezesów z wdrożeń sztucznej inteligencji, wątpliwy zwrot z inwestycji, nieodpowiednie umiejętności, rosnące koszty obliczeniowe i energetyczne oraz ograniczenia konkretnych narzędzi.
Wpływ ograniczeń dotyczących danych również stał się większym problemem, spowalniając wdrażanie technologii, ponieważ organizacje zgłaszały trudności z dostępem do danych, ich pozyskiwaniem, czyszczeniem i ochroną. Zmieniające się przepisy, postępowania sądowe i cyberataki stanowiły wyzwanie dla zarządzania technologią i sposobu wykorzystania sztucznej inteligencji w wielu organizacjach.
Liderzy nadal odchodzili od tradycyjnego zarządzania ryzykiem i ładu korporacyjnego na rzecz bardziej dynamicznych modeli ładu korporacyjnego. Stawali się bardziej realistyczni w kwestii tempa i wpływu wdrażania technologii na klientów, pracowników i wyniki. Zmieniali swoje oczekiwania, dostrzegając jednocześnie zawrotne tempo wpływu technologii na wszystkie aspekty swojej działalności.
-
Rynki pracy, inflacja, warunki zatrudnienia i niedobór wykwalifikowanych pracowników pozostają w centrum uwagi– co do zasady, zgodnie z przewidywaniami. Chociaż na początku roku sytuacja na rynkach pracy, inflacja, warunki zatrudnienia i niedobór wykwalifikowanych pracowników wydawały się stabilizować w wielu gospodarkach rozwiniętych, wyniki różniły się znacznie w zależności od kraju. Na przykład inflacja w Wielkiej Brytanii wzrosła w 2025 r. z 2,6% w marcu do 3,6% w październiku, a następnie spadła do 3,2% w listopadzie (we wrześniu 2024 r. wynosiła 1,7%). Chociaż jest to wynik lepszy niż szczytowy poziom 11,1% odnotowany w 2022 r., wahania te niepokoiły wielu liderów.
Inflacja w strefie euro wyniosła 2,1% w październiku i listopadzie, podobnie jak 2,2% w kwietniu i wzrosła z 1,7% we wrześniu 2024 r. Inflacja w Stanach Zjednoczonych wyniosła 3,0% we wrześniu, spadła do 2,7% w listopadzie, wzrosła z 2,3% w kwietniu i z 2,4% we wrześniu 2024 r. W Kanadzie wyniosła 2,2% w październiku i listopadzie, co stanowi wzrost w porównaniu z 1,7% w kwietniu i 1,6% we wrześniu 2024 r.
Jeśli chodzi o rynki pracy, mniej pracowników zmieniło pracę, a wielu liderów HR zgłaszało zbyt niską rotację pracowników, co doprowadziło do powstania zjawiska „Wielkiego Zostawania” (Great Stay) oraz nowego trendu „job hugging”, czyli „kurczowego trzymania się pracy”. Trwałe zmiany demograficzne, w tym spadek liczby urodzeń, nadal powodowały długoterminowy niedobór talentów w przypadku niektórych zawodów i umiejętności, który może utrzymywać się przez lata, nawet pomimo zwolnień dużej liczby pracowników w niektórych firmach.
Powrót do biur ostatecznie ustabilizował się w 2025 r., chociaż dane dotyczące nieruchomości i zatrudnienia wskazują na istotne różnice w praktykach pracy w poszczególnych regionach, krajach i miastach. Badania przeprowadzone przez WTW wykazały stopniową zmianę trendów w zakresie elastycznej pracy, ponieważ prawie dwie trzecie amerykańskich firm (61%) wdrożyło formalne zasady wymagające obecności w miejscu pracy przez minimalną liczbę dni w tygodniu. Liderzy uważnie monitorowali sytuację, wdrażając nowe strategie dotyczące talentów, podczas gdy zarządy i kierownictwo wyższego szczebla coraz większy nacisk kładły na kulturę organizacyjną, doświadczenia pracowników oraz zmiany w zakresie wynagrodzeń, świadczeń i programów rozwoju kariery.
-
Ryzyko związane z ludźmi jest na pierwszym planie – zgodnie z przewidywaniami. Członkowie władz spółek i managerowie wyższego szczebla nadal stawiali kapitał ludzki w centrum uwagi, uznając zdrowie i bezpieczeństwo pracowników za jedno z kluczowych ryzyk organizacyjnych, zgodnie z raportem WTW 2025 Directors and Officers Risk Report. Jednocześnie nie słabły obawy dotyczące niedoborów talentów oraz luk kompetencyjnych.
Skuteczni liderzy rozumieli, że firmy o wyższym poziomie dobrostanu pracowników osiągają lepsze wyniki niż konkurencja. Uczynili zarządzanie kapitałem ludzkim podstawowym elementem zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa, traktując je jako istotny element skutecznego przywództwa biznesowego, zgodny ze strategią firmy, tworzący przewagę konkurencyjną i napędzający wyniki. Istotne kwestie dotyczące pracowników różniły się znacznie w zależności od firmy w 2025 r. i obejmowały zmiany na rynkach pracy, luki kompetencyjne, planowanie sukcesji, utrzymanie pracowników, programy wynagrodzeń i benefitów, dobrostan pracowników (finansowy, fizyczny, emocjonalny, społeczny) oraz koszty.
Liderzy prowadzili kompleksowe i strategiczne dyskusje na temat kapitału ludzkiego, aby rozważyć odpowiednie wskaźniki kapitału ludzkiego dla swoich konkretnych organizacji w kontekście wydajności, produktywności i ryzyka.
- Niemożność planowania i zwiększona liczba symulacji sytuacji kryzysowych — trend z połowy roku. Na całym świecie zarządy i kierownictwo wyższego szczebla różnych branż wskazały niemożność planowania jako istotne wyzwanie biznesowe w 2025 r. Uznając bezprecedensowe zakłócenia spowodowane pandemią i globalnymi konfliktami w ostatnich latach, stwierdzili oni, że tempo i wzajemna zależność zmian polityki poszczególnych krajów, szybkie zmiany technologiczne i szersze czynniki ekonomiczne utrudniają planowanie średnio- i długoterminowe. Liderzy przeprowadzili szczegółowe planowanie scenariuszy, wykorzystując postępy w dziedzinie generatywnej sztucznej inteligencji, aby zwiększyć swoją odporność na zmiany i uniknąć opóźnień w podejmowaniu decyzji lub stagnacji biznesowej.
Perspektywy na 2026 rok
Członkowie władz spółek i managerowie wyższego szczebla dążą do stabilności i przewidywalności w 2026 r., ale nadal koncentrują się na stymulowaniu wzrostu w obliczu utrzymującej się niepewności i zmienności.
Wersja tego artykułu ukazała się pierwotnie w magazynie Forbes 10 stycznia 2026 r.
