W ostatnich latach rynek wynagrodzeń pozostawał pod silną presją napędzaną wysoką inflacją oraz niedoborem talentów na rynku pracy. Wiele organizacji koncentrowało swoje działania przede wszystkim na ochronie siły nabywczej pracowników oraz reagowaniu na rosnące oczekiwania płacowe. Dziś sytuacja wygląda inaczej. Według danych WTW średni budżet podwyżek wynagrodzeń w Polsce w 2026 r. wyniósł 4,9%, a firmy planują utrzymać zbliżony poziom również w 2027 r. Według badania WTW niemal połowa organizacji deklaruje niższe budżety płacowe niż rok wcześniej.
To oznacza, że rynek wchodzi w etap większej stabilizacji. Jednak wynagrodzenia pozostają jednym z najważniejszych narzędzi przyciągania i utrzymania talentów. Jednocześnie pracownicy coraz częściej oczekują nie tylko konkurencyjnych płac, ale także jasnych zasad ich kształtowania, możliwości rozwoju oraz elastycznych form pracy.
W tym samym czasie pracodawcy stają przed jednym z największych wyzwań HR ostatnich lat – wdrożeniem Dyrektywy UE o przejrzystości wynagrodzeń.
Według badania WTW 89% respondentów potwierdziło, że już rozpoczęło przygotowania do nowych regulacji, a kwestie związane z transparentnością płac i komunikowaniem zasad wynagradzania należą do najważniejszych wyzwań działów HR.
W wielu organizacjach największym wyzwaniem nie jest sama luka płacowa, ale brak spójnych zasad ustalania wynagrodzeń na przestrzeni lat. Często spotykamy sytuacje, w których osoby wykonujące porównywalną pracę otrzymują różne wynagrodzenia z powodów historycznych, które trudno dziś uzasadnić w świetle nowych regulacji.
W świecie większej transparentności każda różnica płacowa będzie jednak wymagała biznesowego uzasadnienia.
Nie dziwi więc, że organizacje prowadzą obecnie analizy luki płacowej, porządkują architekturę stanowisk, aktualizują opisy ról, tworzą nowe siatki płac oraz przygotowują procesy komunikacji wynagrodzeń dla pracowników i kandydatów.
Równocześnie firmy muszą rozwiązać jeszcze jeden dylemat. Jak zachować elastyczność wynagradzania kluczowych talentów, gdy pracownicy oczekują większej przejrzystości i spójności? To pytanie pojawia się dziś niemal w każdej rozmowie dotyczącej strategii wynagrodzeń.
Najbardziej efektywne organizacje nie odpowiadają na te wyzwania poprzez zwiększanie budżetów płacowych. Nasze obserwacje oraz wyniki badań WTW pokazują, że liderzy rynku podejmują trzy kluczowe działania.
Po pierwsze, porządkują struktury stanowisk i definiują obiektywne kryteria różnicowania wynagrodzeń. To właśnie kategoria stanowiska, zakres odpowiedzialności i wyniki pracy najczęściej stanowią uzasadnienie różnic płacowych.
Po drugie, bardziej selektywnie inwestują budżety podwyżkowe. Zamiast równych podwyżek dla wszystkich, większe środki kierowane są do pracowników posiadających kluczowe kompetencje i największy wpływ na wyniki biznesowe.
Po trzecie, rozszerzają spojrzenie na całkowitą ofertę dla pracownika. Elastyczność pracy, benefity zdrowotne, wellbeing i rozwój kompetencji coraz częściej stają się równie ważne jak sama wysokość podwyżki.
Rok 2027 prawdopodobnie będzie momentem przejścia od zarządzania wynagrodzeniami opartego głównie na budżetach podwyżkowych do podejścia opartego na transparentności, spójności i uzasadnianiu decyzji płacowych. Firmy, które wcześniej uporządkują swoje struktury stanowisk i polityki wynagrodzeń, będą lepiej przygotowane zarówno na nowe wymogi prawne, jak i rosnące oczekiwania pracowników.
Kontakt
