Welke superkracht zou jij willen hebben? Het is een vraag die ik als voorzitter van een beroepsorganissatie van beleggers regelmatig aan jonge kandidaten stelde bij het overhandigen van hun CFA-diploma. Kandidaten waren bij de intensieve studie voor grote uitdagingen komen te staan, en konden achteraf goed formuleren welke superkracht ze graag hadden willen bezitten.
Vermogensbeheerders en institutionele beleggers als pensioenfondsen staan eveneens voor grote uitdagingen. Een snel veranderende wereld, waarin het steeds moeilijker wordt om rendementen te behalen, schaalvergroting door de keten heen plaatsvindt, de roep om maatschappelijk verantwoord beleggen duidelijker hoorbaar is en het klimaat om dringende actie vraagt.
Daarnaast voor Nederlandse pensioenbeleggers de voorbereidingen op een nieuw pensioenakkoord, die tot aanpassingen in de organisatie en het vermogensbeheer leiden. En dat in een sector die niet bekend staat om haar innovatieve vermogen en aanpassingskracht.
Hoewel de uitdagingen groot zijn, tasten we voor de benodigde superkracht minder in het duister. Diverse onderzoeken naar de impact van cultuur, die door het Thinking Ahead Institute vanaf 2015 werden uitgevoerd, geven inzicht in hoe een team van beleggers op de toppen van hun kunnen kan presteren en hoe ze dit niveau kunnen vasthouden. De uitkomsten van de recente The Power of Culture Study laat zien hoe ‘superteams’ een beleggingsorganisatie kunnen helpen bij de inrichting van de organisatie en daarmee innovatiever zijn en sneller kunnen inspelen op veranderingen.
Daar waar het rapport uit 2015 op basis van wetenschappelijk onderzoek een cultuurraamwerk introduceerde, heeft het Thinking Ahead Institute dit vervolgens aan de praktijk onderworpen middels gericht onderzoek bij ‘asset owners’ en vermogensbeheerders. Het meest recente rapport richt zich op asset owners, waaronder pensioenfondsen en verzekeraars. Ook een aantal toonaangevende Nederlandse pensioenfondsen was bij dit onderzoek betrokken.
Het beeld dat uit het onderzoek naar voren komt is dat leidende beleggingsorganisaties hun cultuur enten op gedeelde waarden. Die organisaties zijn mensgericht, geven meer ruimte en leggen meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers. Dat kunnen ze temeer omdat ze de medewerkers en hun behoeften beter begrijpen. Het zorgt voor een grotere betrokkenheid en betere en snellere besluitvorming. Precies datgene wat nodig is om de huidige uitdagingen in de sector het hoofd te bieden.
Eén van de factoren die uit het onderzoek naar voren komt, is dat aandacht voor diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit, organisaties oplevert die beter kunnen inspelen op een veranderende wereld. De verklaring daarvoor ligt erin dat een sterke groepscultuur ontstaat waar medewerkers zich thuis voelen, de zogenaamde ‘superteams’. Die grotere diversiteit vergroot het vermogen om oplossingen te vinden voor de uitdagingen van deze tijd. En juist voor beleggingsorganisaties, die doorgaans sterk leunen op sterspelers en traditioneel minder innovatief en adaptief zijn, kan cognitieve diversiteit naar de toekomst het verschil maken.
Het is interessant te constateren dat de genoemde cultuurveranderingen zich niet overal in de sector even snel voltrekken. Zo lopen vermogensbeheerder die zich richten op publieke markten, voor op managers van alternatieve beleggingscategorieën, zijn vermogensbeheerders verder dan pensioenfondsen en geldt dat laatste ook voor grote pensioenfondsen ten opzichte van kleinere fondsen. En als we ons richten op pensioenfondsen, waarom lopen zij in vergelijking dan achter op vermogensbeheerders?
Dit lijkt te worden verklaard doordat de focus van bestuurders eerder op bestuurlijke inrichting of governance ligt, dan op cultuur. Dat wil niet zeggen dat bestuurders geen invloed uitoefenen op de cultuur in de organisatie. Het rapport constateert dat ingebakken conservatisme en de lage risicotolerantie een meer gedifferentieerde cultuur in de weg staat. En dat kan zich ook vertalen naar de staf. Persoonlijk risico, inclusief carrièrerisico, maar ook het aanstellen van steeds hetzelfde profiel van bestuurders en medewerkers, kan ervoor zorgen dat pensioenfondsen maar langzaam veranderen.
Een andere interessante conclusie is dat de sponsor, in het geval van ondernemingspensioenfondsen, in belangrijke mate de cultuur binnen een pensioenfonds beïnvloedt en dat de cultuur een afspiegeling is van de waarden, normen en het gedrag van de sponsor en de sector waarin deze actief is. De sponsor kan ook direct invloed uitoefenen, bijvoorbeeld doordat zij vertegenwoordigd zijn in het bestuur en andere fondsorganen. Naast dat dit een begrijpelijke dynamiek is en dat het de relatie tussen fonds en sponsor ten goede kan komen, kan het ook een rem zijn op het ontwikkelen en onderhouden van een cultuur die beter is afgestemd op de uitdagingen waar het pensioenfonds zich voor gesteld ziet.
En dan is er voor pensioenfondsen, die veelal werken met een klein aantal medewerkers, de afhankelijkheid van uitbestedingsrelaties. Dat geldt bijvoorbeeld voor vermogensbeheerders die over het algemeen een beter ontwikkelde bedrijfscultuur hebben. Lang niet altijd wordt bij de keuze voor de strategische belangrijke uitbestedingspartners specifiek gekeken naar de culturele fit en of belangrijke waarden en normen worden gedeeld. De sterker ontwikkelde cultuur bij strategische uitbestedingsrelaties, kan invloed uitoefenen op de cultuur van het fonds. En dat kan uiteindelijk ook voorkomen dat noodzakelijke veranderingen in de sector gestalte krijgen.
Als laatste, maar zeker niet onbelangrijk, hebben toezichthouders invloed op de cultuur binnen pensioenfondsen, doordat zij in de afgelopen jaren de nadruk hebben gelegd op zaken als bestuurlijke inrichting, samenstelling van besturen, bestuursdynamiek en besluitvorming, de maatschappelijke rol van pensioenfondsen en consolidatie van fondsen.
Er zijn sterke aanwijzingen dat er een verband bestaat tussen de governance van een beleggingsorganisatie en haar cultuur. In feite zijn het twee kanten van dezelfde medaille. En dat betekent dat pensioenfondsen met een zwakke governance waarschijnlijk ook een zwakke cultuur hebben. Aangezien pensioenfondsen lang niet altijd over de noodzakelijke middelen beschikken om de governance of bestuurlijke inrichting beter op te tuigen, is het ook waarschijnlijk dat pensioenfondsen op dit vlak nog grote stappen kunnen zetten.
Als we vermogensbeheerder afzetten tegen pensioenfondsen, dan laat het rapport zien dat vermogensbeheerder over de gehele breedte op aspecten van cultuur net iets beter scoren. Omdat zij actief zijn in een zeer concurrerende markt, wordt naast een goede strategie, een onderscheidende en sterke cultuur gezien als voorwaarde voor succes. Tegelijkertijd spelen een sterke cultuur en een gedragen missie ook een belangrijke rol in het aantrekken en behouden van talentvolle medewerkers.
Het past helemaal in het plaatje van organisaties die meerdere belanghebbenden hebben te dienen. En dat is ook waarom steeds vaker de leiding van de organisatie bewust werk maakt van het ontwikkelen en onderhouden van de bedrijfscultuur.
Waarom hadden beleggingsorganisaties ook al weer cultuur als superkracht nodig? Om het hoofd te bieden aan de vele uitdagingen aan de horizon. Zo zullen duurzaamheidsinitiatieven -gezien de enorme transities die nodig zijn en de veelheid aan belanghebbenden- niet succesvol zijn als deze niet verankerd zijn in de cultuur van de organisatie. Duurzaamheid moet in de missie bevestigd zijn, het belang ervan moet herhaald worden, het moet aansluiten bij de waarden en normen van de medewerkers, en de bedrijfscultuur moet duurzaamheidsinitiatieven op waarde kunnen schatten en belonen.
Het is meer dan ooit aan te raden dat directies van vermogensbeheerders en besturen van pensioenfondsen, onderkennen dat cultuur een fundamenteel onderdeel van de bedrijfsvoering is. Het maakt de beleggingsonderneming niet alleen weerbaar, maar bereid het ook beter voor op de complexe uitdagingen die de sector te wachten staat. Wie wil deze superkracht nou niet?
Jacco Heemskerk voor Fondsnieuws
