グローバル人事構想・制度設計支援サービス

WTWのグローバル人事支援で実現すること

経営スピードとガバナンスを両立する「グローバル人事」の確立

• 本社と現地の役割・意思決定権限を明確化
• グローバル統一と現地裁量のバランスを踏まえたガイドラインを適切に設計
• 「押しつけでも言いなりでもない」現実的な落としどころを形成

人材リスクの可視化と抑制（後継者不在、キーパーソン依存等）

• 重要人材・重要ポジションをグループ経営資源として把握
• 重大な経営空白・組織崩壊リスクを未然に防ぐ仕組みを整備

国・地域を越えた人材活用の促進

• 重点領域へ戦略的に人材投入できる配置・登用の仕組みを構築
• 従業員のキャリア機会・成長機会を拡大し、競争力を強化

支援領域

以下の領域を、貴社課題・対象範囲に応じて柔軟に組み合わせます（いずれもグローバル対象）。

グローバル人事戦略の策定

事業戦略と連動した人材戦略を定義し、競争優位の源泉となるグローバル人事の全体像を設計します。重点領域における方針を明確化するとともに、本社と各地域の役割・権限を整理し、グローバルで一貫性のある人事の方向性を確立します。

スコープ例：

• グローバル人事戦略・フィロソフィーの設計（人材戦略、ガバナンス 等）
• 人事機能の組織・オペレーティングモデルの再設計（人事機能・地域の役割権限設定、グローバル共通プロセスの標準化・効率化 等）

グローバル人事基盤の構築

事業戦略の実現に向け、人材の活用最大化を支える基盤を構築します。ジョブ・スキルの定義、評価・報酬の整合性確保、人事データの統合・可視化を通じて、グローバルで一貫した運用を実現します。制度設計にとどまらず、仕組みとプロセスが着実に機能する導入・定着までを一貫して推進します。

スコープ例：

• ジョブアーキテクチャー（等級、職種、スキル体系 等を含む「仕事」を管理する単位とフレームワークの設計、ジョブ設計・JD作成、ジョブカタログの整備 等）
• 報酬（給与レンジ、ボーナス、長期インセンティブ（LTI）、報酬ガバナンス 等）
• 評価／コンピテンシー（評価フレーム、行動要件、評価者トレーニング 等）
• プロセス・運用（人事サイクル設計、運用ルール 等）

タレントマネジメントの設計

必要な人材要件を明確化し、最適な人材を特定・配置する仕組みを構築します。人材に関する意思決定のスピードと質を高め、経営判断を支えるタレントマネジメント基盤を実現します。

スコープ例：

• 人材登用／昇格（任免・承認プロセス 等）
• サクセッション（後継者計画 等）
• タレントの可視化（スキルフレームワーク、コンピテンシー、タレントレビュー 等）

組織変革と定着化

新しい人材マネジメントの考え方を、現場でしっかり機能する形に落とし込みます。マネージャーの意思決定力やマネジメント力の強化、組織文化の見直し、段階的な導入などを通じて、無理なく定着させていきます。設計して終わりではなく、実際に使われ続けるところまで支援します。

スコープ例：

• 従業員の意見収集（パルスサーベイ、フォーカスグループ 等）
• コミュニケーション・トレーニング支援（グローバルコミュニケーション・チェンジマネジメント、制度定着に向けた各種コンテンツ 等）

私たちの強み

日本企業のグローバル化支援に関する長年の経験に基づくご提案とサポート

• WTWが長年に渡り、重点的に取り組んでいる日本企業のグローバル化支援で培った豊富な経験を基に、貴社ニーズに合わせてプロジェクトスコープおよびアプローチを提案します。
• グローバル制度として機能するためのポイントや力点、具体性（ルール）と汎用性（ガイドライン・フィロソフィー）のバランス、全体のストーリー・メッセージ性を含め、必要な検討を着実に進め、プロジェクトを推進します。

ハンズオンでの支援のこだわりとそれにより蓄積された知見

• 本社・現地双方の状況とニーズの正確な把握のため、本社・現地ステークホルダーとのインタビューなどの場を設けてプロジェクトを推進。
• グローバルとローカルの最適なバランスを踏まえた方針策定を意識（押しつけにならず、現地の言いなりにならず）。効果的かつ現実的な落としどころを模索し、双方に対して丁寧なコミュニケーションを取りながら進めることを目指す。

グローバルプロジェクトに関する経験を持つメンバーによる体制

• 日本企業のグローバル化の支援経験があるバイリンガルメンバーや、グローバル人事・組織変革のプロフェッショナルを中心メンバーに据える。
• 導入時の現地での協働も見据え、主要マーケットにおいて現地メンバーを配置可能。また、日本企業における世界各地の現場でこうした取組みを実行した経験を有するメンバーを配置することも可能。

グローバル統合度合いの検討ポイント

グローバル統合における3ステージ

グローバル人事の統合度合いは、大きく3つのステージに整理できます。各ステージは明確に区切られるものではなく、企業の事業特性や人材マネジメントの成熟度に応じて連続的に捉えることが重要です。自社の現在地を確認し、目指す姿に向けた取り組みを検討する際の視点としてご活用いただけます。

グローバル統合度合いの検討ポイント

グローバル人事の統合度合いは、企業の事業特性、人材マネジメントの方針、将来の成長戦略によって異なります。WTWでは、「統合のための統合」ではなく、実務運用上の負荷や各国・地域の状況も踏まえながら、貴社にとって最適なグローバル人事のあり方を検討し、段階的な設計・導入を支援します。

ステージIを目指す例：海外事業の拡大に伴い、人事リスクを避けるため、人事統制の強化が求められる

ステージIIを目指す例：グローバル人材の最適配置・育成が経営課題となっている

ステージIIIを目指す例：グローバル人事制度を定着・高度化し、人材を競争優位につなげることが求められる

WTWが日本企業のグローバルプロジェクト経験から得た学び

1. 会社独自の思想・ニーズの反映が重要

グローバル人事のあり方は一様ではなく、3つのステージに明確に区分する必要もない。各々のステージの中間的な形を含め、各社の思想や事業特性に応じた設計が求められる。

2. スモールスタート＆段階的なロードマップ設計が有効

各種制約や優先順位を踏まえ、まずは対象や範囲を限定したスモールスタートにより実効性を確保。短期的には現実的なマイルストーン達成を目指し、中長期的により高い統合へと発展させていくアプローチが有効。

3. グローバルとローカルのバランスが成否を左右

グローバル統合の意義（共通メッセージ・ストーリー）とローカルにおける具体的なメリットの双方を明確化。 現地・グローバル双方のステークホルダーに対する適切な情報共有を通じて十分な理解・納得を得ることが、実効性ある展開の鍵。