Après plusieurs années dominées par les enjeux inflationnistes, les entreprises françaises entrent dans une nouvelle phase. La priorité n’est plus d’augmenter davantage, mais d’allouer plus efficacement les budgets disponibles afin de soutenir la performance, l’attractivité et l’équité salariale.
En France, l’augmentation salariale médiane attribuée en 2026 s’établit à 3,0 %, contre une prévision initiale de 3,1 %. Les entreprises anticipent le même niveau pour 2027.
Dans un environnement où les budgets se stabilisent autour de 3 %, l’enjeu n’est plus seulement de définir un niveau d’augmentation, mais d’arbitrer plus finement son allocation entre performance, positionnement marché, promotions, équité interne et rétention des compétences clés.
Les augmentations liées à l’inflation reculent
Les augmentations générales ont joué un rôle important pendant la période de forte hausse des prix. Cette logique s’efface progressivement : seules 17 % des entreprises déclarent encore attribuer des augmentations directement liées à l’inflation.
À l’inverse, 63 % privilégient une allocation ciblée, adaptée aux populations et aux objectifs de l’entreprise. Les budgets sont notamment utilisés pour reconnaître les contributions individuelles, accompagner les promotions ou conserver des compétences difficiles à recruter.
La performance individuelle reste le premier critère d’augmentation
La performance individuelle arrive largement en tête des critères d’attribution des augmentations salariales : 97 % des entreprises la prennent en compte dans leurs décisions salariales. Les évolutions de carrière et les promotions sont citées par 59 % des répondants, tandis que 22 % réservent un budget spécifique aux contributions exceptionnelles. Cette individualisation renforce toutefois l’exigence de pilotage et de gouvernance des décisions salariales. Plus les décisions salariales sont différenciées, plus elles doivent s’appuyer sur des critères robustes, documentés et compréhensibles : niveau de performance, évolution du rôle, position dans la fourchette salariale, rareté des compétences et contribution aux priorités business.
Cette différenciation se joue de plus en plus à l’intérieur même des entreprises : entre populations sous-positionnées par rapport au marché, métiers en tension, salariés à forte contribution, promotions, parcours de carrière et enjeux d’équité. Les écarts entre secteurs se resserrent autour de la médiane nationale de 3 %, mais les budgets peuvent varier fortement selon les métiers, les responsabilités ou le positionnement des salariés par rapport au marché.
Cette convergence apparente ne doit toutefois pas masquer des réalités très différentes selon les entreprises. La différenciation salariale ne disparaît donc pas ; elle change de nature.
Après plusieurs années où les écarts s’observaient principalement entre secteurs d’activité, ils se déplacent désormais davantage vers les métiers, les compétences et les populations jugés stratégiques.
Principaux critères d’allocation des augmentations salariales
| Critère d’allocation | Part des entreprises |
|---|---|
| Performance individuelle | 97 % |
| Évolution de carrière et promotions | 59 % |
| Contribution ou performance exceptionnelle | 22 % |
| Compétitivité par rapport au marché | 50 % |
| Équité salariale | 25 % |
La compétitivité externe s’impose désormais comme un critère d’allocation à part entière aux côtés de la performance, des promotions et de l’équité salariale. Dans un contexte de budgets stables, les entreprises ne peuvent plus traiter de manière uniforme des populations dont le positionnement salarial, la criticité des compétences ou l’exposition au marché de l’emploi sont très différents. Les revues ciblées de rémunération et les ajustements de fourchettes salariales deviennent ainsi des outils clés pour préserver l’attractivité sans augmenter mécaniquement l’ensemble des budgets.
Face à la rareté persistante de certains profils, les entreprises orientent également une part croissante de leurs budgets vers les compétences critiques et les métiers en tension. Les expertises liées à l’intelligence artificielle, à la data, à la cybersécurité ou encore à la transformation numérique continuent de faire l’objet d’une attention particulière dans les arbitrages de rémunération.
L’équité salariale entre dans les arbitrages
Un quart des entreprises prévoient un budget spécifique pour traiter les enjeux d’équité salariale. Ce niveau doit être lu avec prudence lorsqu’il est comparé aux éditions précédentes, certaines bases de réponse ayant évolué. La tendance de fond reste néanmoins claire : l’équité salariale devient progressivement un critère explicite d’allocation des budgets, aux côtés de la performance, des promotions et de la compétitivité marché.
Ces enveloppes peuvent servir à corriger certains écarts de rémunération, à repositionner des salariés ou à renforcer la cohérence entre les niveaux de salaire et les responsabilités exercées.
Plus les décisions salariales sont individualisées, plus les entreprises doivent garantir leur cohérence, leur lisibilité et leur capacité à être expliquées aux salariés comme aux managers. Les entreprises devront être en mesure d’expliquer non seulement les niveaux de rémunération, mais aussi les écarts observés, les critères d’évolution et les mécanismes de progression au sein des fourchettes salariales.
L’équité salariale tend ainsi à évoluer d’un sujet de conformité vers un véritable levier de pilotage des rémunérations et de crédibilité de la politique salariale.
Le salaire ne suffit pas à attirer et retenir les talents
Les tensions sur le marché de l’emploi diminuent, sans disparaître : 46 % des entreprises rencontrent encore des difficultés pour attirer ou retenir certains salariés.
Pour y répondre, elles mobilisent d’autres leviers. L’amélioration de l’expérience collaborateur arrive en tête des actions engagées, citée par 39 % des entreprises. Elle est suivie par la formation et le développement des compétences, à 37 %, puis par les initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, à 35 %.
Les perspectives de carrière, la reconnaissance, la flexibilité et la qualité du management complètent ainsi les décisions prises sur le salaire de base.
Cette évolution confirme que la politique salariale ne peut plus être pensée isolément. Les décisions sur le salaire de base doivent être articulées avec les parcours de carrière, la formation, la reconnaissance, la flexibilité, l’expérience collaborateur et la qualité du management. C’est cette cohérence d’ensemble qui permet de soutenir l’attractivité et la rétention lorsque les budgets d’augmentation restent limités.
Ce que cela implique pour les politiques de rémunération
La phase actuelle marque le passage d’une logique de rattrapage inflationniste à une logique d’allocation différenciée des ressources salariales. Dans de nombreuses organisations, la question n’est donc plus de savoir combien augmenter, mais quels salariés, quelles compétences et quelles contributions doivent être prioritairement soutenus par les budgets disponibles. Dans ce contexte, la qualité des arbitrages devient plus importante que le volume des budgets eux-mêmes.
Pour les directions RH et C&B, cette nouvelle phase appelle une discipline accrue dans le pilotage des budgets d’augmentation. Les priorités sont désormais de segmenter plus finement les populations, d’objectiver les décisions à partir de données marché fiables, de connecter équité interne et compétitivité externe, et de mieux accompagner les managers dans l’explication des arbitrages. Dans un environnement où les budgets restent contenus, la crédibilité de la politique salariale dépendra moins du niveau global d’augmentation que de la qualité, de la cohérence et de la transparence des décisions prises.
Les fondations techniques des politiques de rémunération deviennent plus importantes que jamais : architecture des emplois, référentiels de compétences, structures salariales, données marché et dispositifs de revue salariale constituent désormais les principaux leviers permettant de soutenir une différenciation durable et défendable.
Résultats d’enquête
Salary Budget Planning – édition de juillet 2026
Découvrez les principaux enseignements de l’édition de juillet 2026.
- Augmentation salariale médiane attribuée en France en 2026 : 3 %
97%des entreprises lient les augmentations à la performance individuelle
«Le véritable changement en 2026 n’est pas le niveau des budgets d’augmentation, mais la manière dont les entreprises les arbitrent. Dans un environnement où les enveloppes se stabilisent, la capacité à allouer les ressources salariales aux bonnes populations, aux bonnes compétences et aux bonnes priorités devient un avantage stratégique à part entière. »Khalil Aït-MouloudDirecteur de l’activité enquêtes de rémunération chez WTW en France
La stabilité des budgets ne signifie pas une stabilisation des enjeux. Au contraire, lorsque les marges de manœuvre restent limitées, la qualité des arbitrages devient déterminante. Les entreprises les plus efficaces ne seront pas nécessairement celles qui disposeront des budgets les plus élevés, mais celles qui sauront les allouer avec le plus de cohérence, de discipline et de lisibilité, en s’appuyant sur des données marché solides, une gouvernance robuste des rémunérations et une compréhension fine des compétences stratégiques pour leur activité.
Leur principal défi sera désormais de concilier performance, compétitivité et équité, tout en rendant leurs choix compréhensibles pour les salariés.
À l’approche de 2027, l’enjeu ne sera donc pas seulement de définir un niveau d’augmentation, mais de rendre chaque décision salariale plus objective, plus cohérente et plus explicable pour les salariés comme pour les managers. Les exigences croissantes en matière de transparence, la recherche de compétences rares et la nécessité de mieux objectiver les décisions salariales devraient renforcer cette évolution.
Contact
