日本企業全体の傾向に基づく示唆
WTWのEmployee Experience部門は、弊社の従業員エンゲージメント調査を実施している日本企業全体の2024年の結果を分析し、その全体の傾向から示唆を得ることを試行した。その結果、高業績につながる指標である持続可能なエンゲージメント、および、従業員の退職意向・リテンションの双方に共通して関連する要素が抽出された。それは、「タレントマネジメント」に関するものであった。
具体的には、持続可能なエンゲージメントについては「適切なフィードバック」と「公正な評価」が影響しており、リテンションについては「成長の機会」が影響していることが明らかとなった。自分が成し遂げたことやその過程が適切に認知・評価され、今後に向けてよいところは認められ、改善すべき点は適切なフィードバックが得られることが、「もっと自発的に貢献しよう」という意欲、つまりエンゲージメントに関係することは、直感的にも理解されるところであろう。また、今後もこの会社でさらに成長への機会が得られるかどうかが退職意向に関わってくることも、退職が将来のその会社でどのようなキャリアが築けるかを考慮した決断であることを考えれば、妥当な結果といえよう。（図１参照）
2024年の日本企業全体の結果から、持続可能なエンゲージメントとリテンションの双方に、タレントマネジメントに関連する要素が抽出された
各人の貢献を公正に認知・評価し、行動を強化・改善するような適切なフィードバックを与え、更なる成長に向けた機会を提供する。こうしたことが確実に実施されていれば高いエンゲージメントやリテンションにつながり、逆にそれらが疎かになっていれば、エンゲージメントの低下や離職に影響している。このことは、一見すれば当たり前のことを徹底すればよいということのようにも読み取れるが、この背景にはどのような構造的な変化が考えられるのだろうか。
かつての日本企業においては、長期雇用・年功序列の仕組みの中で、長期的な昇格・昇給、そして高い確率で管理職になれるという期待があり、そのこと自体が組織のメンバーとして承認するという機能を有していたと考えられる。しかし、ジョブ型雇用への部分的な転換や個々人のキャリアの価値観が変化する中で、「いまここで自分が与えられた役割における成果や貢献が認められているのか」という現実的な時間軸での認知とフィードバックがより求められるようになった。社員にとって様々なキャリアの機会が考えられる中で、長期的かつ暗黙的な期待のみでは自分の成長や貢献への実感が得られにくく、このままでいいのか、もっと他に機会があるのではないか、という不安を払しょくすることは難しい。
他方で、そのような従業員のニーズに応える立場にあるマネジャー自身が、そのような丁寧な認知をされた経験がないまま育ってきたという場合も多いのではないか。上司から厳しい指摘を受け続け、曖昧な指示の中で自分なりに学び、努力することで成長してきたという成功体験が強い場合には、メンバーの貢献を認める、感情に共感する、成果を称賛するといった行動をとることが不自然で甘やかしているように感じられ、またそれが成長や動機付けにつながることも実感しにくいため、実際の行動につながりにくい。
また、人口減少と高齢化に伴う人手不足の中で、日本企業においても新卒・男性のみならず、女性や中途社員、シニア人材や高度な専門性をもった人材、外国籍社員など、多様なバックグラウンドの人材を活かすことが不可欠となってきた。同じようなバックグラウンドで、仕事の与えられ方やそこで期待される貢献についての認識が共有され、そもそもとしてあまり差がつかないような評価・報酬体系のなかであれば、過去の経験則やおおよその比較感での評価でも、評価される側もある程度の納得感が醸成されうるが、多様な社員が増えるほど、単に同じ年次の社員のなかでの比較や、何年目ならこれくらいできて当然、というような曖昧かつ属人的な基準に基づく評価では、公平性を担保することは難しくなる。また、年功的な要素が薄く、成果・貢献に応じて評価や報酬に一定の差を設けるような仕組みであれば、なおさらその差異についての感度は高くなる。
このような環境下では、目の前の相手の属性に関わらず、どのような職務において何を期待役割・成果として求めているのかが明確に共有され、それに基づいた評価となっていなければ、納得性を担保することは難しい。世代の違い・価値観の違いに加えて、自分より年上で経験も豊富、あるいは自分より専門性の高いメンバーをマネジメントしなければいけない状況のなかで、多様なバックグラウンドの社員それぞれに対して、何を役割・職務として付与し、成果として何を期待するのかを事前に明確化・共有し、それに対する達成の度合いや貢献の内容を具体的に説明することが必要となる。
一方で、前述同様、マネジャー自身がそうした多様な環境下で、仕事に応じた具体的な評価を受けた経験に乏しいことが問題を難しくしている。自分自身が目の前で実践され、納得感をもって動機付けされる経験を得ていれば、イメージもしやすく、同じようにやってみようという気持ちを持ちやすいが、自らが経験のないことを実践せねばならないという状況は、行動を変えていく際に大きな壁となる。
日本企業においても、ジョブ型の要素が拡大しつつあるものの、外部・内部の労働市場の変化は過渡期の状況にある。市場全体がジョブを基準にして成立していれば、どのような職種においてどういうキャリアを形成するのかは、比較的理解がしやすく、会社側の考え方もシンプルになる。一方、ジョブ型が進展しつつあるとはいえ、必ずしもジョブによって内外の労働市場が連結しているわけではない状況で、自律的にキャリアを考えろと言われても社員にとってはどうすればよいかがイメージしにくく、また結果として会社主導で配置・異動がなされてしまえば、納得感も得られにくい。
そのような前提の中で、キャリアの責任は本来的には個人それぞれが有しているとはいえ、マネジャー自身も「目の前のことを一生懸命やってきた」結果としてキャリアが築かれてきた場合には、「目の前のことを頑張れば道が開ける」という経験則に基づく励まし以外にできる支援も限定的となり、メンバー自身が成長機会を与えられ、それを支援されているという実感が得られない。自分はどのような方向に進めるのか、そのための成長の機会が得られているかという実感は、リテンションに大きく影響を及ぼす。
これらに共通するのは、「自分が受けたことがないマネジメント」を、マネジャー自らは実践しなければならないという点にある。同質性が高く、ローテーションとOJTで「背中を見て学ぶ」なかで育ってきたにもかかわらず、今後は全く異なる環境で、自分が受けたことのないマネジメントを身に着け、実践することが求められている。多様なバックグラウンドのメンバー、役割を明確にして仕事を付与する必要性、キャリアのオーナーシップを重視する世代、丁寧なフィードバックへの期待、ハラスメントへの感度の高まり。このような中で、自分が受けたマネジメントの経験から学習したことだけではメンバーの期待に応えられなくなってきているという構造的な変化がある。
一般的に、何らかの行動変容には、その行動を実践するための「能力」があり、そのための支援や場を得る「機会」を有し、そしてそれを実施しようとする「動機」を有していることが必要であるが、日本企業のマネジャーの置かれた状況は、それに照らせば以下のように整理される。
能力：自らが受けたことがないために具体的な方法がイメージしにくく、実施するための知識・スキル・経験いずれも不足している
機会：いざ実践するにあたっての手助けとなるような支援やリソースに乏しく、適切に実践して習熟する機会も十分でない
動機：自分がそのように育てられた経験を持ち、それを良いものとして実感していないため、積極的に実践しようとする動機を持ちにくい
このような難しさに直面し、その負担ゆえにエンゲージメントも低下しがちなマネジャー層の行動変容は、個人の能力や意欲の不足などの個人の問題として片づけるべきことではなく、あくまで組織として解決すべき構造的な問題であると考えられる。
このような構造的な課題に対処するために、以下のような対応がいわば定石として有効と考えられる。
認知やフィードバックは知識とスキルの訓練によって習得可能なものであると認識し、マネジャーに対して会社としての「型」を提供して、短期間で実践できるようにすることが望まれる。
・受容、共感、動機付けなどのコミュニケーションの技法をどう使い分けるか
・メンバーがとった行動の事実をどう把握し、正しく認知するか
・成果・行動に対して何をどのようにフィードバックするか
このようなマネジメントの基本となるコミュニケーションを習得できるよう、研修によるロールプレイやeラーニング、プレイブックなどの十分なリソースを提供することで、マネジャーが独学で孤軍奮闘しなければならないような状況を避け、誰もが当たり前のように実践できることが重要となる。
公正な評価がなされるかどうかは、評価結果そのものに加えて、それをどのようにコミュニケーションし、相手の納得感を高めるように説明することがより重要となる。多様なバックグラウンドの社員がいるなかで、個々のメンバーにどのような役割を付与するべきか、そこでどのような目標・成果を期待すべきか、そこで求められる行動はどのようなもので、何をよい行動として認知・評価すべきなのか。このような仕事基準での役割・目標の付与とその評価の技術の習得を促し、マネジャーの行動の質を高めていくための支援を提供することが、エンゲージメントの向上の鍵となる。評価者研修などの活動も、評価される側がどのように受け止めるのか、従業員の体験という観点から再設計され、基準に基づく判断のみならず、受け手に対するコミュニケーションの取り方も含めたスキルとして習得されることが望まれる。
成長機会が得られていると実感できるかどうかは、将来のキャリアの方向性が見えるかどうか、それに沿った機会提供がなされているかどうかが重要となる。そのためには、様々な組織や職種におけるキャリアの全体像や必要なスキルが明らかになり、個々人が自分の将来像を描けるような支援を提供すること、また自らそれを選択することが可能であり、そのために何をすればよいかが明確になるような仕組みの整備が効果的となる。
さらには、マネジャーがメンバーとの対話において、十分に意向や希望を聞けるようなスキルを身につけさせるとともに、付与する役割や課題と各人の強みや課題との関連を言語化して伝え、励まし、成長につながっているという感覚を得られるようなコミュニケーションをとっていくことが望まれる。そのための支援策として、キャリアマネジメントに関するプレイブックを用意し、マネジャーにとっての手引きとして提供することも有効な手立てとなる。
人的資本経営、そしてエンゲージメントが重視される中で、現場におけるタレントマネジメントはエンゲージメントを高めるための鍵となる要素であることが、調査を通じて改めて明らかとなった。そして、その本質は、マネジャーの日常のマネジメントを通じてメンバー１人１人に対してポジティブな影響を与えられるかどうかにある。そのために、マネジャーひとりひとりが新たなスキルを習得し、時代に即したマネジメントが行えるように会社として十分に支援していくことが、競争力向上の鍵となる。
製造業、金融業、サービス業等の幅広い業界に対して、リーダーシップ開発支援（後継者計画、リーダーシップアセスメント）、従業員エンゲージメント、組織変革・グローバル化支援等のテーマにおいて豊富なコンサルティング経験を有する。主な著作：『人材争奪』（日本経済新聞出版社）『攻めのガバナンス 経営者報酬・指名の戦略的改革』（共著：東洋経済新報社）
