Santé mentale : investir pour une stratégie gagnante

La santé mentale n’est plus seulement un impératif moral : elle influence directement la performance, l’engagement et la rétention des collaborateurs.

D’après l’une de nos enquêtes WTW, 50 % des employeurs identifient la santé mentale comme leur principal axe d’amélioration pour les trois prochaines années, preuve de son importance croissante dans les politiques RH.

Malgré leur volonté de s’améliorer, 72 % des employeurs estiment ne pas être suffisamment efficaces pour soutenir le bien-être émotionnel de leurs équipes.

Les raisons peuvent inclure un manque d’outils, de formation ou de dispositifs structurés pour accompagner les collaborateurs. La santé mentale au travail est souvent traitée par une campagne de sensibilisation ou de communication, avec l’idée reçue qu’il s’agit d’un sujet connexe au travail. Le lien entre santé mentale et travail reste effectivement peu connu et souvent cantonné à l’approche règlementaire de la prévention des risques psychosociaux. Or, une culture d’entreprise propice au bien-être au travail se construit dans le quotidien : dans les pratiques managériales, les espaces de décisions, la qualité relationnelle et l’allocation des bonnes ressources pour réaliser un travail de qualité. L’écueil majeur est l’individualisation des « problèmes » de santé mentale alors que les pistes d’actions se trouvent dans l’organisation et le management.

Les collaborateurs attendent de plus en plus une implication forte de leur entreprise.

D’après les données WTW, 41 % souhaitent bénéficier d’un soutien accru en matière de bien-être émotionnel, ce qui renforce la nécessité de dispositifs accessibles et adaptés.

Il est recommandé de construire ses interventions dans un esprit de démarche, en mettant en place une instance de pilotage si possible paritaire. Les services de santé et sécurité, les représentants du personnels et les équipes RH ne doivent pas rester en marge du projet, afin de ne pas générer incompréhensions et doublon des actions. Après une phase d’objectivation (évaluation des indicateurs, analyse du DUERP), les entreprises peuvent déployer différents types d’actions : formations pour les managers, sensibilisations, programmes de soutien psychologique (EAP), outils de repérage, ou encore mettre des plans de communication interne dédiés. Il ne faut pas négliger les espaces d’écoute et de parole sur le travail afin de recueillir le ressenti et le vécu des professionnels. Ces initiatives contribuent à créer une véritable culture de la prévention en santé mentale

Les managers sont très exposés aux risques pour leur santé mentale : à la fois porteurs des messages de la direction, coachs, pilote de l’activité et de la performance, ils peuvent être témoins ou victimes d’épuisement professionnel. Sans accompagnement aux enjeux humains et en l’absence d’espaces de régulations du travail, la pression peut alimenter un cercle vicieux, délétère pour tout le monde. Les organisations choisissent traditionnellement le levier de la formation comme support : or, elle ne peut suffire à maintenir la performance. Dès le recrutement, la promotion des compétences relationnelles est indispensable : à l’ère de l’intensification du travail et de la montée de l’intelligence artificielle, l’écoute, l’empathie et la gestion des équipes représentent des compétences clés de performance durable. La capacité à gérer des conflits, la conduite d’entretiens sensibles, le coaching sont autant de pratiques à réinventer afin de prévenir l’épuisement et maintenir la motivation. La mise en place d’indicateurs sur la qualité de l’accompagnement humain permettant par ailleurs de valoriser ce travail managérial.

Afin d’éviter que la santé mentale reste un sujet de campagne promotionnelle ou une cause, il est indispensable de l’intégrer dans la stratégie de l’entreprise avec le suivi d’indicateurs évalués en amont (absentéisme, qualité du dialogue social, enquête etc…) et un pilotage en continu. Le risque des webinaires annuels ou des prises de paroles ponctuelles sur le sujet sans réelle prise en compte organisationnelle : montrer aux salariés qu’il s’agit uniquement d’un sujet de communication et non un engagement de fond.