Les entreprises françaises et européennes entrent dans un nouveau cycle en matière de politiques de rémunération. Après plusieurs années marquées par l’inflation, les tensions sur le marché du travail et des ajustements salariaux parfois défensifs, les priorités évoluent et les entreprises changent le cap. La question n’est plus seulement de préserver le pouvoir d’achat ou de suivre le marché, mais de redonner de la cohérence, de la lisibilité et de la robustesse aux politiques de rémunération tout en orientant les coûts de manière plus importante vers les postes de dépenses les plus stratégiques.
Trois forces structurantes se combinent désormais dans les meilleurs pratiques : des budgets plus maîtrisés, et plus de différenciation, des exigences accrues en matière de transparence, et une montée en puissance de l’intelligence artificielle dans la définition des politiques et les pratiques pratiques Compensation & Benefits.
L’année 2025 a confirmé une normalisation progressive des dynamiques salariales. La progression médiane des salaires de base s’est établie autour de 2,3%, en retrait par rapport aux années précédentes, dans un contexte de stabilisation du marché de l’emploi et de baisse des pressions inflationnistes. Derrière cette moyenne, l’effet de noria reste significatif : les recrutements et remplacements se font à des niveaux de rémunération inférieurs, reflétant aussi un retour à l’équilibre entre l’offre de talents sur le marché et la demande en emploi des entreprises.
Cette évolution ne traduit pas un désengagement des entreprises en termes de politiques de rémunération, mais un changement de posture : la rémunération (re)devient plus sélective, plus pilotée, et moins uniformément distribuée.
Les intentions budgétaires pour 2026 confirment ce basculement. Les entreprises privilégient massivement les augmentations individuelles (100% des répondants), tandis que les augmentations générales poursuivent leur recul (29% contre 61% en 2025). En parallèle, les ajustements d’équité interne, notamment concernant les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes, progressent fortement (46% contre 40% en 2025), signe d’une attention accrue portée à la cohérence des structures salariales et à l’équité interne.
Dans ce contexte, la différenciation selon les métiers et les compétences devient centrale. Les tensions sur l’emploi persistent sur certains métiers et certaines compétences clés tels que l’IA, la cybersécurité, la data science et les fonctions commerciales qui continuent de tirer les hausses salariales. Pour les professionnels RH et C&B, l’enjeu est désormais de piloter des enveloppes plus ciblées, en alignant étroitement rémunération, performance et priorités business, tout en préservant des marges de manœuvre pour la rétention et la correction des écarts internes.
Si ces dynamiques dessinent un cadre commun, leurs implications concrètes varient fortement selon les secteurs, comme l’illustrent les décryptages vidéo dédiés.
L’entrée en vigueur prochaine de la directive européenne sur la transparence des rémunérations, devant être transposée par les états membres avant juin 2026, agit comme un véritable catalyseur. Elle pousse les entreprises à structurer plus formellement leurs politiques salariales, leurs référentiels d’emplois et leurs règles de décision. Le mouvement est déjà bien engagé : 78% des entreprises se déclarent mobilisées, 44% ont publié un engagement public et 38% prévoient de le faire.
La transparence attendue en 2026 va toutefois bien au-delà de la publication d’indicateurs. Elle implique un changement de paradigme : avec une responsabilisation accrue des employeurs sur la définition d’un travail de valeur égale et sur la rémunération des salariés occupant un travail de valeur égale de manière comparable, tout en justifiant les écarts avec des critères objectifs et non discriminants. Ce saut culturel nécessite anticipation, pédagogie managériale et outillage robuste.
Les données de marché montrent une réduction progressive des écarts de rémunération femmes-hommes à poste équivalent, passés de 3,0% en 2021 à 1,6% en 2025. Cette tendance est encourageante, mais elle masque des disparités persistantes dans certains secteurs d’activité et aux niveaux de responsabilité les plus élevés dans les entreprises.
Pour transformer ces avancées en levier durable de confiance et d’attractivité, la conformité, notamment avec la directive européenne sur la transparence des rémunérations à venir ne suffit pas.
L’enjeu est de s’appuyer sur une démarche structurée : clarifier l’ambition, sécuriser l’architecture des emplois, fiabiliser les politiques de rémunération grâce à des benchmarks solides, puis ancrer la démarche dans la durée via la communication, la formation des managers et le suivi d’indicateurs.
La transparence devient alors un outil de gouvernance, et non une contrainte subie.
L’intelligence artificielle s’impose désormais comme un levier opérationnel majeur pour les professionnels C&B. Elle est déjà mobilisée pour automatiser certaines tâches, accélérer l’accès aux benchmarks, analyser les données de marché ou soutenir la gestion des carrières et des compétences.
Trois cas d’usage structurants se dégagent : la structuration des emplois et des parcours, le pilotage des politiques de rémunération et la veille concurrentielle sur les talents et l'Employee Value Proposition (Proposition de valeur pour les salariés).
Les bénéfices sont clairs : un accès facilité à des données et informations précieuses, des décisions plus rapides, mieux documentées et davantage objectivées. Cette efficacité accrue impose toutefois un garde-fou essentiel : une validation humaine systématique, une gouvernance claire des données et une rigueur méthodologique renforcée. L’IA ne remplace pas l’expertise C&B ; elle la renforce, à condition d’être maîtrisée.
Les politiques de rémunération les plus matures reposent désormais sur la convergence de trois leviers : des données solides pour éclairer les décisions, une équité structurée pour renforcer la confiance, et une IA maîtrisée pour gagner en efficacité.
Les entreprises capables d’articuler ces dimensions dans une vision cohérente disposeront d’un avantage décisif : une rémunération plus lisible, plus crédible et plus étroitement alignée avec leur stratégie.
Dans ce nouveau cycle, la maturité des politiques de rémunération ne se mesure plus à leur générosité, mais à leur cohérence, leur lisibilité et leur capacité à soutenir durablement la stratégie de l’entreprise.
