Dans un contexte où les repères économiques évoluent rapidement, les entreprises doivent redoubler d’efforts pour attirer, motiver et retenir leurs talents. Dans ce contexte, la rémunération reste un levier clé de la stratégie RH, à condition d’être pilotée avec rigueur et agilité.
Selon notre enquête annuelle WTW sur les budgets d’augmentation 2025, les entreprises françaises ont attribué des augmentations salariales médianes de +3,1 % cette année. Ce niveau reste élevé, mais en léger recul par rapport à 2023 et à 2024, traduisant un certain retour à la normalisation post-inflation.
Pour autant, certaines sources institutionnelles comme la Banque de France ou la Dares font état de moyennes plus basses, autour de 1 %, selon les méthodologies. Cette diversité de données traduit une grande hétérogénéité des pratiques, avec des entreprises qui restent prudentes dans la gestion de leur masse salariale.
Bien que ce ne soit pas le seul facteur, l’un des principaux facteurs expliquant cette baisse relative des augmentations salariales est le ralentissement marqué de l’inflation par rapport aux années précédentes.
Nous savons que les facteurs influençant les augmentations salariales et l’inflation sont multiples. Les augmentations salariales sont fortement influencées par l’équilibre entre l’offre et la demande sur le marché de l’emploi, tandis que l’inflation est calculée sur la base d’un panier de consommation dans lequel l’hébergement, la nourriture et l’énergie représentent la proportion la plus significative.
La relation entre les augmentations salariales et l’inflation est principalement relative au pouvoir d’achat. Bien que les salaires augmentent en moyenne tous les ans, un salaire plus haut pourrait ne pas couvrir l’ensemble de l’augmentation du coût de la vie, notamment pour les salaires les plus bas. Il devient, dans le contexte actuel (contexte économique plus stable mais incertain, inflation retour à des niveaux plus « normaux », marché de l’emploi en stabilisation, directive européenne sur la transparence des rémunérations), critique pour les entreprises de clairement définir le rationnel des augmentations salariales : qu’est-ce qu’une augmentation salariale rémunère ?
La réponse à cette question, qui parait si simple, peut être différente sur la politique de rémunération, la culture, le modèle commercial de chaque entreprise : soutien du pouvoir d’achat, maitrise du poste, évolution des compétences, promotion, alignement par rapport au marché, alignement par rapport aux fourchettes salariales internes, performance individuelle, performance collective, comportements, engagement, … tant de contributions qui peuvent (ou pas) être rétribuées par une augmentation de salaire.
Tirer le meilleur avantage des budgets d’augmentations salariales plus faibles nécessite une approche et une communication ciblées, personnalisées et disciplinées. Réfléchir et définir le message et l’adapter aux différentes parties prenantes (direction générale, direction financière, management, représentants des salariés, salariés, …) aidera à optimiser le retour sur investissement, bien qu’avec des budgets plus contraints que par le passé.
Au-delà de la définition du message et de la communication, notamment à la lumière de la directive européenne sur la transparence des rémunérations, sur le rationnel relatif à l’augmentation des salaires, il serait également pertinent de moderniser la rémunération de la performance quand il s’agit des augmentations au mérite.
La notion de performance peut être pluridimensionnelle ; ces différentes dimensions doivent être clairement identifiées et définies et doivent être clairement liées aux différentes composantes du package de rémunération. L’idée selon laquelle les augmentations de salaires sont liées à toutes les dimensions de la performance a toujours été difficile à mettre en œuvre : quel impact de quelle dimension de la performance (individuelle, collective, comportementale, …) sur les augmentations de salaire au mérite ?
En donnant aux salariés une meilleure visibilité sur comment leur augmentation de salaire est liée à leur performance, il devient plus aisé d’augmentation la valeur perçue et l’efficacité des mesures d’augmentations salariales, bien qu’avec des budgets plus contraints que par le passé.
Une philosophie est un état d’esprit ou un ensemble de croyances qui agissent comme des principes de comportements. En développant une philosophie de rémunération, les entreprises créent une plateforme pour la construction et le déploiement de politiques de rémunération qui reflètent leur sens, mission et valeurs.
Une philosophie de rémunération peut aussi servir comme base de consensus sur comment les décisions relatives à la rémunération sont actées et communiquées. C’est la raison pour laquelle disposer d’une philosophie de rémunération efficace peut aider à mieux anticiper et gérer les risques dans un contexte incertain. Cette philosophie permet de définir le cadre dans lequel toutes les décisions doivent s’inscrire et de clarifier quelles exceptions peuvent être considérées et accepter et comment elles doivent être gérées. Elle permet également de trouver le bon équilibre entre cohérence et flexibilité, propre à chaque entreprise.
Considérant l’impact positif qu’une philosophie de rémunération peut avoir à tout moment, mais surtout dans un contexte incertain, on pourrait penser que toutes les entreprises investissent du temps et de l’effort pour s’assurer qu’elles disposent d’une philosophie de rémunération efficiente. Cela étant dit, les résultats de notre enquête Pay Effectiveness and Design 2024 mettent en lumière que 71 % des entreprises françaises ont effectivement une philosophie de rémunération en place mais que 40 % ne l’ont pas revue depuis au moins trois années.
Repensez à tout ce qui s’est passé dans les trois à cinq dernières années. Si vous n’avez pas revu ou mis à jour votre philosophie de rémunération depuis 2020 ou avant, vous mettez clairement votre entreprise à risque, à court, à moyen et à long terme.
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En période d’inflation modérée, les enquêtes de rémunération de marché sont essentielles pour comprendre les mouvements du marché, qui peuvent varier par géographie, par secteur ou par métier, garantir la compétitivité externe ainsi que l’équité interne des rémunérations. L’utilisation de données benchmarks fiables permet de mieux piloter les enveloppes d’augmentations et les décisions de rémunération.
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Une philosophie de rémunération réfléchie et à jour doit être la colonne vertébrale de l’ensemble de vos politiques de rémunération. Elle doit également être considérée comme le cadre absolu pour l’ensemble des décisions relatives à la rémunération. Par ailleurs, conservez une approche équilibrée entre fixe, variable, épargne salariale et avantages sociaux. En période incertaine et selon les groupes de salariés, certaines composantes du package peuvent présenter un coût moindre et une efficacité élevée.
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La transparence et la communication sont essentielles. Former les managers à expliquer la philosophie, les choix de rémunération et les perspectives d’évolution aide à maintenir l’engagement, même en cas de contraintes budgétaires.
Plus qu’un ajustement conjoncturel, repenser la rémunération aujourd’hui permet de construire une stratégie RH plus résiliente et durable. L’efficacité des pratiques salariales dépend de leur alignement avec les ambitions stratégiques de l’entreprise : performance, transformation ou croissance.
