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Rapport d’enquête

Repenser les politiques de reconnaissance de la performance dans un contexte concurrentiel

9 Juin 2023

Les résultats de cette étude soulignent les pratiques de gestion et de rémunération des performances des organisations, et révèlent des axes d'amélioration.
Employee Experience|Ukupne nagrade
N/A

Dans un contexte d’évolution des modes de travail et de forte inflation, les entreprises sont incitées à repenser leur approche en matière de gestion de la performance et de la rémunération.

Notre enquête 2022, portant sur la reconnaissance de la performance indique ce défi comme une opportunité d’apporter de la valeur à l’environnement de travail actuel.

Bien que la plupart des organisations reconnaissent avoir des difficultés pour être performante à la fois en matière de gestion de la performance et de rémunération variable (au mérite/lié à la performance), environ une sur quatre (26%) a réussi à atteindre une "efficacité élevée" dans ces deux domaines.

Les entreprises qui utilisent efficacement des programmes de gestion de la performance ou de rémunération variable pour stimuler les performances individuelles et d'équipe ont plus de chances d’avoir une meilleure productivité des salariés et donc de surpasser financièrement la concurrence.

Les entreprises qui gèrent efficacement leur programme de gestion de la performance :

  • Sont 1,48 fois plus susceptibles de déclarer des performances financières significativement supérieures à celles de leurs concurrents.
  • Sont 1,25 fois plus susceptibles de déclarer une productivité des salariés supérieure à celle de leurs concurrents.

Les entreprises qui utilisent efficacement leur rémunération de base, leurs bonus annuels et leurs bonus à long terme pour stimuler les performances individuelles et d'équipe :

  • Sont 1,16 fois plus susceptibles de déclarer des performances financières significativement supérieures à celles de leurs concurrents.
  • Sont 1,36 fois plus susceptibles de déclarer une productivité des salariés supérieure à celle de leurs concurrents.

Commencer par une définition holistique de la performance

Les organisations élargissent leur définition de la performance au-delà du "quoi" et du "comment". Selon les répondants de l'enquête, la définition de la performance de leur organisation met l'accent sur plusieurs éléments, tels que la performance individuelle par rapport aux objectifs pendant un cycle de performance (76 %), la performance individuelle par rapport aux attentes liées au poste/niveau (66 %), la démonstration des valeurs (60 %) et des comportements (55 %), ainsi que l'impact de la performance individuelle sur les objectifs de l'organisation (54 %).

Il est possible d'étendre davantage la portée de la définition de la performance. Seulement 40 % des organisations déclarent que leur définition de la performance met en avant la performance de l'équipe ou les progrès réalisés dans le cadre d'un plan de développement.

Une gestion de la performance efficace suppose une définition globale de la performance qui ne se limite pas à la performance individuelle. En comparaison avec les organisations peu performantes, celles qui sont hautement performantes sont trois fois plus susceptibles d'intégrer les éléments suivants dans leur définition de la performance :

  • Démonstration de compétences
  • Potentiel individuel
  • Progrès par rapport aux plans de développement
  • Performance d'équipe

Les organisations efficaces ont une vision plus globale de la gestion de la performance, en l’incluant notamment dans la gestion des parcours et en veillant à harmoniser l’approche entre les populations. Par exemple, elles accordent deux fois plus d'importance que les organisations peu efficaces aux évaluations de la performance dans la planification des carrières, les plans de développement et les promotions.

De plus, elles sont une fois et demie plus susceptible d'aligner leur approche de rémunération liée à la performance pour les non-cadres et les cadres. En outre, une gestion efficace de la performance permet une meilleure compréhension des enjeux clés de performance et de rémunération chez les salariés, favorisant ainsi un sentiment d'équité et d’appartenance.

Les organisations efficaces sont deux fois plus susceptibles que celles peu efficaces de déclarer que leurs salariés comprennent leur stratégie de rémunération liée à la performance, que leur rémunération basée sur la performance est déterminée équitablement, et que leur performance est évaluée de manière équitable. A peine un peu plus d'une organisation sur trois (35%) affirme que leurs salariés estiment que leur performance est évaluée équitablement, ce qui est préoccupant compte tenu du rôle important de la gestion de la performance, en particulier des évaluations finales, dans la détermination de l'augmentation du salaire de base et des incitations à court terme.

Dans cette perspective, la gestion des performances devient un élément essentiel pour l'entreprise et les personnes - et pas seulement une question de conformité des ressources humaines.

Supprimer les barrières à la performance managériale

Bien que les managers jouent un rôle important dans la gestion de la performance, seule la moitié des répondants sont d'accord ou tout à fait d'accord pour dire que les managers de leur organisation évaluent (55 %) ou différencient (50 %) efficacement la performance de leurs collaborateurs directs.

Les organisations peu performantes signalent plus souvent des obstacles à la capacité des managers à différencier correctement la performance de leurs collaborateurs directs. Ces obstacles sont liés aux préoccupations suivantes des managers :

  • Expliquer de la différenciation
  • Aborder la question des salariés sous-performants
  • Désengagement des salariés qui obtiennent des évaluations en dessous de leurs attentes
  • Manque de temps

Les organisations hautement performantes réduisent les obstacles à l'efficacité des managers dans la gestion de la performance. Elles prennent des mesures telles que :

  • Former les managers pour gérer la performance des personnes qui sont sur un format de travail hybride
  • Permettre plus de flexibilité dans la définition des objectifs et/ou une part discrétionnaire dans l'évaluation de fin d'année pour tenir compte de la volatilité de l’activité et des circonstances
  • Renforcer les liens entre la gestion de la performance et le développement de parcours de carrière*

*Note : Les pourcentages indiquent « Déjà pris des mesures » (organisations hautement efficaces par rapport aux organisations peu efficaces).

Les organisations performantes accordent également plus d'importance aux entretiens d'évaluation de la performance, au cours desquels peuvent être examinés les progrès réalisés par rapport aux objectifs, les obstacles rencontrés dans la réussite et le lien entre la performance et les opportunités de développement.

Investir dans l’expérience salarié

Les organisations performantes investissent également dans l'expérience des salariés en les impliquant dans le processus de gestion de la performance et en créant une perception favorable du processus. Elles investissent dans des programmes de formation et de développement, le renforcement des compétences des managers, ainsi que dans les efforts de communication et de branding pour créer une expérience positive autour de la gestion de la performance.

Ce système permet de renforcer la compréhension des salariés quant à l'évaluation de leur performance et d'améliorer leur perception de l'équité du processus d'évaluation.

Comprendre les éléments nécessaires pour une rémunération efficace basée sur la performance

Les répondants des entreprises performantes étaient plus enclins que les organisations peu performantes à souligner que les augmentations de salaire de base devraient privilégier la reconnaissance des meilleurs performeurs occupant des postes critiques.

Les organisations hautement performantes ont également tendance à indiquer que la notation finale, ainsi que la détention de compétences critiques pour la réussite de l’organisation, stimulent à la fois les bonus annuels ainsi que les bonus à long terme. Cependant, la compétitivité du marché est également un facteur clé pour déterminer les paiements des bonus annuels.

Les répondants ont indiqué qu'ils prévoyaient ou envisageaient de faire des changements pour améliorer l'efficacité de leurs programmes de rémunération pour la performance dans les domaines suivants :

  • Stratégie de rémunération de la performance : changer leur vision de rémunération de la performance : 39 %
  • Nouvelles technologies : améliorer le processus avec de nouveaux outils : 44 %
  • Part discrétionnaire et flexibilité managériales accrues : introduire une plus grande discrétion managériale : 29 % ; permettre plus de flexibilité dans la reconnaissance financière de la performance : 41 %
  • Différenciation améliorée : augmenter les possibilités de gains pour les meilleurs performeurs : 48 %

La rémunération étant souvent un des principaux moteurs dans l'attraction et la rétention, ces changements devraient aider les organisations à embaucher et à fidéliser les talents essentiels à leur succès futur.

Voici les actions clés à mettre en place pour améliorer l'efficacité de vos programmes de gestion et de rémunération pour améliorer la performance :

  • Recentrer de la gestion de la performance en tant que processus clé pour l'entreprise, plutôt que comme une simple obligation de conformité RH.
  • Définir les trois ou quatre principaux objectifs de la stratégie de gestion de la performance de votre organisation
  • Créer une expérience de performance différenciée
  • Mettre en avant le développement des parcours de carrière
  • Aligner la stratégie rémunération sur les objectifs de l’organisation.

A propos de l’enquête

837 organisations dans le monde ont participé à l'enquête 2022 sur la redéfinition des performances, qui s'est déroulée de mi-septembre à début novembre. Les répondants emploient 7,3 millions de salariés.

Contact

Laura Grouberman
Director, Practice Leader
Work, Rewards and Careers
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