bAV-Konferenz 2025: Teamstärke in Krisen meistern
Frau Winter, Jetpiloten brauchen Teamgeist. Was macht ein starkes Team hier aus?
Nicola Winter: Ein starkes Team im Jet ist nicht die coole „Top-Gun-Clique“, sondern eine Gruppe von Profis, die sich zu 100 % aufeinander verlassen können.
Wir haben eine glasklare gemeinsame Mission, klar definierte Rollen und wir reden offen über Risiken – bevor etwas passiert, nicht erst danach. Ein wirklich starkes Team erkennt man daran, dass auch der Jüngste im Briefing die Staffelkapitänin korrigieren darf, wenn ihm etwas komisch vorkommt. Das ist gelebte psychologische Sicherheit, nicht nur ein schönes Buzzword.
Wichtig sind drei Dinge: klare Kommunikation, Vertrauen statt Egos und konsequente Nachbesprechungen. Wir schauen nach jedem Einsatz gemeinsam drauf: Was lief gut, was nicht, was lernen wir fürs nächste Mal? Ohne Schuldzuweisung, aber radikal ehrlich. In der Krise entscheidet am Ende nicht die Technik, sondern die Qualität der Zusammenarbeit.
“Wichtig sind drei Dinge: klare Kommunikation, Vertrauen statt Egos und konsequente Nachbesprechungen.”
Nicola Winter | Jetpilotin und ESA-Reserve-Astronautin
Welche Rolle spielt dabei Empathie zwischen den Team-Mitgliedern?
Nicola Winter: Empathie ist im Team kein „nice to have“, sondern ein echter Sicherheitsfaktor. Ich kann jede Checkliste beherrschen – wenn ich aber nicht merke, dass meine Kollegin oder mein Kollege gerade am Limit ist, haben wir ein Problem. Empathie heißt für mich: Ich sehe den Menschen hinter der Rolle, ich höre auf Zwischentöne, ich merke, wenn jemand stiller ist als sonst, gereizter reagiert oder extra viele Witze macht, weil der Stress zu hoch ist.
Wichtig ist: Empathie ist kein Kuschelkurs. Sie erlaubt mir gerade deshalb, sehr klar und direkt zu sein: „Du wirkst müde, kriegst du die Mission heute sicher hin – oder verteilen wir um?“ Das ist nicht nett gemeint, das ist professionell gedacht. In der Krise halten uns nicht die Heldentaten, sondern diese ehrliche, zugewandte Art miteinander umzugehen im grünen Bereich.
Wie kann sich ein Team vor allem auf kritische Situationen vorbereiten und resilienter werden?
Nicola Winter: Indem es Krisen nicht erst dann übt, wenn sie schon da sind. In guten Teams arbeiten wir mit „What if“-Szenarien: Was, wenn der wichtigste Kunde abspringt, die IT ausfällt, ein Produkt zurückgerufen werden muss? Und das möglichst realistisch. Ein Team wird resilient, wenn es solche Stressmomente schon einmal im geschützten Rahmen gemeinsam durchlebt hat – dann greifen im Ernstfall Routinen statt Chaos.
Zweitens: klare Basics. Rollen, Entscheidungswege, Eskalationspfade. In kritischen Situationen hat niemand Kapazität für Grundsatzdiskussionen über Zuständigkeiten. Jede und jeder muss wissen: Was ist mein Job in Minute eins, zwei und drei der Krise?
Drittens: eine echte Fehlerkultur. Nach wichtigen Projekten oder „Beinahe-Pannen“ braucht es strukturierte Nachbesprechungen: Was lief gut, was war Glück, wo sind unsere blinden Flecken? Wenn Menschen offen sagen können „Hier war ich unsauber, das machen wir nächstes Mal anders“, wächst das Vertrauen – und damit die Widerstandsfähigkeit des ganzen Systems.
Abschlusskeynote „Mit guter Führung, Resilienz, Empathie und Teamgeist durch Krisen zum Erfolg“ von Nicola Winter, Jetpilotin und ESA-Reserve-Astronautin
Wenn es eng wird, sollten alle Team-Mitglieder ihrer Führungskraft umgehend folgen. Was muss eine Führungskraft dafür mitbringen?
Nicola Winter: In der Krise folgen Menschen keiner Visitenkarte, sondern einem Menschen, dem sie vertrauen.
Damit Menschen wirklich mitgehen, braucht Führung drei Dinge:
Erstens fachliche und innere Klarheit. Ich muss sehen: Diese Person versteht die Lage, kann Prioritäten setzen und sagt konkret, wer jetzt was macht. Keine Floskeln, sondern klare, einfache Ansagen.
Zweitens Ruhe und Entscheidungsstärke. In kritischen Situationen überträgt sich jede Emotion. Wenn die Führung in Panik verfällt, ist das Team verloren. Gute Führung heißt: ansprechbar bleiben, Verantwortung übernehmen, auch unpopuläre Entscheidungen treffen – und sie hinterher transparent erklären.
Drittens: Vertrauen, das vorher aufgebaut wurde. In der Krise ernte ich, was ich im Alltag gesät habe: Fairness, Fehlerkultur, echtes Zuhören. Dann ist „Folgen“ kein blinder Gehorsam, sondern professionelles Vertrauen. Und dazu gehört auch, dass Menschen sich noch trauen zu sagen: „Stopp, ich sehe ein Risiko.“
Danke für das Interview!
