市场正在推动企业改变长期以来习惯性的交易方式，在许多情况下选择有限（或部分）整合而不是全面整合。事实上，在我们的闭门人力资源并购圆桌会议上，经验丰富的连环买家中有至少61%在某些交易中寻求有限整合。
回溯十年或更久之前，大型跨国公司主要遵循买家完全吸收的策略，即被收购公司的业务被整合到收购公司的结构中（也称为被收购公司吞并）。这些交易曾经注重（在某种程度上现在仍是）尽快扩大规模并推动成本协同效应。在这些交易中，人力资源尽职调查，整合主要关注将被收购公司的员工完全融入买方计划和项目的成本、潜在责任、时间安排和风险。
考虑到降低整合员工的干扰，收购方通常会高度重视变革管理策略和员工沟通。当交易涉及新领域——通常是进入可能或可能不与收购方原有产品密切相关的新产品和服务领域时，公司通常会选择有限的整合而不是主导者吸收，经营协同效应（例如交叉销售）可能比成本协同效应更重要。
以下是我们许多客户为某些类型的交易选择有限整合的原因：
保存和保护被收购公司的“秘方”。 通过有限整合策略，您可以保留被收购公司的自主权、独立的品牌和文化，同时（至少部分）实现所需的财务利益。对于保持员工和客户的忠诚度，在保持被收购公司文化的同时尽量减少变化至关重要。例如，如果一家具有传统职级制度的大型科技公司收购了一家迅速建立了扁平等级文化的初创公司并试图强制其立即遵守所有政策和程序，思考一下可能会产生的后果。
推迟对被收购员工的不利影响。 有限整合策略允许更加渐进的整合过程。通过仅关注整合的关键领域，从人力资源系统、财务系统、法律合规和其他领域进行选择，您可以最大限度地减少在交易结束后不需要立即进行的整合任务对员工的影响。此外，如果可以收到更多更好的数据，延迟的整合决策可能会更加稳健。
保留选择余地。 有限整合策略为未来潜在的战略决策提供了更大的灵活性。通过至少在半独立的基础上整合被收购的公司，您可以保留多种选择，并根据市场状况和业务绩效需要进行调整。
成功进行有限整合的公司从一开始就花时间确定、阐明和传达其人力资源指导原则。必须与收购方领导层和其他内部利益相关者讨论交易的哪些方面是不可商量的以及它们在实践中将如何发挥作用。
在某些方面，它比完全整合的交易更为复杂，在完全整合的交易中，被收购的公司纳入收购方的组织结构和运营模式，并且必须几乎立即采用收购方的系统、政策和程序。
对于有限的整合交易，以下是一些潜在的与人力资源相关的不容商量的事项：
尽管不容商量事项的具体数量和性质因公司而异，但成功的关键是要求明晰和要求少。最好是让被收购的公司改变方式来遵守少量的新要求，而不是用大量看似武断的命令压垮管理层和员工。除人力资源之外的其他职能（例如财务、IT、法律）也将有其“必备”清单的考虑也尤其正确。
我们的圆桌会议成员提出了以下“必须”的建议，以实现成功的有限整合：
通过定期的员工沟通和倾听机制（例如常见问题解答、全体会议、脉搏调查、虚拟焦点小组），确保对被收购方的员工（以及潜在的现任员工）进行充分的变革管理。主动管理变革流程可以对收购员工的过渡有利并保持生产力水平。
交易结构决策是微妙且复杂的。有限整合也有其缺点。如果你收购了一家公司，并在成交后与它保持一定距离，那么你就无法有效地捕捉到协同效应，而协同效应可能是交易的全部意义所在。企业被允许“像往常一样”运营的时间越长，员工对未来变革的抵制可能会变得更加根深蒂固。然而，当公司需要进入新企业或快速吸收新的技术专业领域以保持竞争力并为股东提供所需回报时，有限整合可能是最佳选择。
