Ga naar de hoofdinhoud
main content, press tab to continue
Artikel

Hoe de toekomst van werk het classificeren van functies transformeert

Wij onderzochten hoe en waarom we de bestaande methodes moeten wijzigen.

December 19, 2019

Met de toekomst van werk in het vooruitzicht verandert ook het concept van traditionele jobs. Dit heeft impact op functieclassificatie als een van de meest fundamentele HR processen.
Compensation Strategy & Design|Executive Compensation|Work Transformation|Ukupne nagrade
N/A

Om de voortdurende transformatie te ondersteunen, zien organisaties zich genoodzaakt om een meer wendbare werkomgeving te creëren, en dus moeten ze ook nadenken over de evoluties in de functieclassificatie.

De experts van Willis Towers Watson onderzoeken hoe en waarom de bestaande methoden voor functieclassificatie aangepast moeten worden om in te spelen op de veranderende wereld van werk.

Ook de aard van het werk verandert, en daarmee ook het concept van de traditionele jobs. Automatisering, nieuwe werkmethodes en nieuwe vaardigheidsvereisten hebben dan ook een enorme impact op de werkomgeving. Daarnaast evolueren ook de werk- en carrièreverwachtingen van de werknemers, waardoor ze nieuwe eisen stellen aan hun werkgevers. Dat alles samen betekent dat organisaties een meer wendbare werkomgeving moeten creëren om die voortdurende transformatie te ondersteunen, en dat ze dus ook moeten nadenken over hoe de functieclassificatie die veranderingen kan volgen.

Functieclassificatie is een van de meest fundamentele HR processen en ligt aan de basis van heel wat personeelsbeheerstructuren. Zo wordt functieclassicatie bijvoorbeeld heel vaak gebruikt voor het bepalen van de verloning, de sociale voordelen en de loopbaan. Functieclassificatie wordt mogelijk gemaakt door functiewaardering. En hoewel velen in de loop van de jaren hebben voorspeld dat functiewaardering aan het uitsterven was, is het niet alleen springlevend, maar blijft functiewaardering hét proces bij uitstek om de 'waarde' van een functie te bepalen. Daarnaast steunen tal van belonings- en talentmanagementprogramma’s op de waardering van functies.

Functieclassificatie helpt niet alleen om talent aan te trekken, aan te werven en te behouden. Het kan ook een essentiële ondersteuning bieden bij kostenbeheersing, efficiënt risicobeheer en efficiëntie. Functieclassificatie legt ook de basis voor corporate governance. In een recente rondetafeldiscussie onderzocht een groep Willis Towers Watson-experts of de bestaande methoden voor functieclassificatie aangepast moeten worden om in te spelen op de veranderende werkwereld.

Humphrey: Moeten we – nu ons concept van werk aan het veranderen is – ook functieclassificatie op een andere manier benaderen?

Jesuthasan: Er blijken verschillende primaire drijfveren te zijn die ertoe leiden dat organisaties hun benadering van functiewaardering en functieclassificatie in vraag stellen. Ten eerste is er de groeiende belangstelling voor wendbaar werken, om de snelheid te verhogen en tegelijkertijd de vaste kosten en de bureaucratie in te perken. Daardoor beginnen organisaties de bestaande hiërarchieën in vraag te stellen. Die waren belangrijk om het werk in georganiseerde structuren te kunnen coördineren, waarbij de nadruk lag op technische expertise en traditionele supervisie. Ten tweede is er de enorme toename van de automatisering. Maar doordat de automatisering zich in verschillende organisaties anders ontwikkelt, wordt het steeds moeilijker om vergelijkbare functies met elkaar te vergelijken. Banen zijn vandaag minder homogeen dan ooit tevoren, en het is bijna onmogelijk geworden om vergelijkbare functies ook écht te vergelijken. Ten derde vragen organisaties zich af of het wel nodig is om talent vast te pinnen op een specifieke functie en een specifiek werkniveau, waarbij alle aspecten van beloning en talentbeheer op dit concept zijn afgestemd, terwijl er ook een architectuur mogelijk is die talenten doeltreffender verbindt met het werk zelf.

Er is dus een verschuiving gaande van het oude systeem, dat steunde op een één-op-éénrelatie tussen een persoon en een baan, naar een veel-op-veelrelatie tussen de vaardigheden en de talloze verschillende manieren waarop werk steeds vaker wordt uitgevoerd en beloond. Die nieuwe manier legt meer de nadruk op projecten, de zogenaamde schnabbeleconomie, en het werk bestaat veeleer uit opdrachten dan uit één enkele taak die een geheel vormt. Dat concept vormt de kern van wat het betekent om een wendbare onderneming te zijn.

Pempelfort: Wendbaarheid – agility dus – is voor tal van organisaties in diverse sectoren een noodzaak geworden. De betekenis ervan kan variëren: van de invoering van geselecteerde methoden en werkwijzen in bepaalde proefdomeinen, tot grootschalige reorganisaties. Wendbaarheid wordt voornamelijk toegepast in de witruimte tussen breed gedefinieerde functies en de manier waarop ze onderling samenwerken, en het gaat erom netwerken van autonome waardecreërende teams te creëren in vlakke hiërarchieën, waarbij de focus ligt op een gemeenschappelijk doel, een hoge klantgerichtheid, een flexibele toewijzing van middelen en continu leren.

Naarmate 'wendbare' organisaties steeds meer de nadruk leggen op zelforganisatie, participatieregelingen voor werknemers, flexibiliteit en transparantie, veranderen ook de eisen die gesteld worden aan functieclassificatie en aan het idee van de jobarchitectuur. De optimale structuur moet intuïtief, transparant, mensgericht, eindgebruikersvriendelijk en zo eenvoudig mogelijk zijn om de communicatie en samenwerking tussen de verschillende eenheden te bevorderen.

We zien dat de tendens eerder in de richting van breed gedefinieerde rollen gaat dan van gedetailleerde jobs, en dat is gemakkelijker te bereiken met een maximum van zes tot acht verschillende bijdrage- of werkniveaus, dan bij structuren van 20 graden. Voor senior executives zijn er dan bijvoorbeeld slechts één of twee niveaus aan de top van de organisatie, en enkele toonaangevende bedrijven kiezen er zelfs voor om slechts één niveau te hebben voor alle executives/senior management.

De optimale structuur moet intuïtief, transparant, mensgericht, eindgebruikersvriendelijk en zo eenvoudig mogelijk zijn om de communicatie en samenwerking tussen de verschillende eenheden te bevorderen.

Humphrey: Welke impact zou die wendbaarheid kunnen hebben op de traditionele methoden voor functieclassificatie?

Hathaway: Veel functiewaarderings- en classificatiesystemen bouwen voort op een traditionele visie van hiërarchie en de verantwoordelijkheden en rapporteringsrelaties die daarbij horen. In een wendbare omgeving worden deze rapporteringsrelaties plots veel minder belangrijk bij de beoordeling van een functie.

Dit hangt eveneens samen met het feit dat mensen, en dan vooral de nieuwere generaties die op de arbeidsmarkt terechtkomen, heel andere verwachtingen koesteren over werk. Ze hebben een heel andere opvatting over hiërarchie. Ze willen een meer persoonlijke ervaring, en ze willen behandeld worden als individu, niet als een baan of een functie. Ze willen gewaardeerd worden om de vaardigheden en ervaringen die ze meebrengen, en ze willen carrièremogelijkheden die veel verder gaan dan de traditionele carrièrepaden, en die niet alleen hun eigen voorkeuren weerspiegelen, maar ook de vaardigheden en ervaringen die ze onderweg hebben opgedaan. Traditionele functiewaarderingsmethoden weerspiegelen deze visie op de vooruitgang vaak nog niet.

Wonders: De inhoud van het werk verandert te snel om nog met één bepaalde functienaam te verwijzen naar een specifieke reeks van taken waarvoor een specifieke set van vaardigheden vereist is. Die constructie is niet langer werkbaar. De nieuwe meetmanier baseert zich op vaardigheden en competenties, maar hoe vind je een objectieve maatstaf om die vaardigheden en competenties te meten? Misschien moeten we eens gaan nadenken over het meten en evalueren van de taken, in plaats ons te blijven focussen op de solide, bestaande constructie van een bepaalde functie, die in de praktijk immers steeds vaker een veranderlijk concept wordt in plaats van een vast referentiepunt.

In 2018 voerde Willis Towers Watson een onderzoek uit in organisaties die recent een wendbaar werkmodel hadden ingevoerd, om een beter begrip te krijgen van de mogelijke implicaties van de veranderingen op de belonings- en talentbeheerprogramma's. De Willis Towers Watson Agile Work Model Study toonde aan dat organisaties nog steeds gebruik maken van 'traditionele' methoden voor functieclassificatie, en dat geen enkele organisatie al veranderingen had doorgevoerd in het aantal niveaus binnen het loopbaankader in reactie op de toepassing van wendbare werkmethoden.

Humphrey: Zal deze herevaluatie van de functieclassificatie nieuwe uitdagingen creëren voor organisaties en voor de verschillende gebieden binnen die organisaties?

Hathaway: Het werk en de jobs evolueren aan een ongekend tempo, waardoor vooral de HR-functies steeds meer de druk voelen om gelijke tred te houden. Traditionele functiewaardering kost tijd en middelen, en de toenemende vraag naar een herwaardering kan die middelen extra onder druk zetten. Veel van mijn klanten stellen zich vragen over het rendement van deze investering, en zijn op zoek naar meer wendbare manieren om hun functieclassificatieprocessen te beheren.

Het probleem is vooral acuut in organisaties met zeer smalle graden, waar een kleine verandering in de functie al kan leiden tot een verandering in de graad en een nieuwe plaats van de functie in het kader van de functieclassificatie. Dat is een belangrijke reden waarom organisaties zich steeds meer afkeren van te gedetailleerde kaders met veel graden. In de wereld van vandaag is een structuur met minder en bredere niveaus veel duurzamer.

Humphrey: Deze verandering naar minder maar bredere niveaus, en de verschuiving in focus van traditioneel werk naar vaardigheden en competenties, zal voor organisaties een aantal uitdagingen met zich meebrengen. Zij zullen moeten nadenken over hoe zij vaardigheden zullen definiëren en documenteren, en nagaan of de juiste externe marktgegevens beschikbaar zijn om deze vaardigheden te waarderen. Naarmate jobs – en de functieclassificatie ervan – steeds dynamischer worden, zullen de organisaties bovendien administratieve beslissingen moeten nemen over hoe en waar de vaardigheden en capaciteiten opgevolgd zullen worden op het niveau van de individuele werknemer.

Naarmate organisaties steeds meer over deze evolutie gaan nadenken vanuit een loopbaanbeheerperspectief, zullen er aangepaste benaderingen nodig zijn om beweging en vooruitgang te definiëren doorheen de bredere niveaus. In organisaties waar de jobarchitectuur en de functieclassificatiemethoden momenteel gebruikt worden om vergelijkbare functies vast te leggen, en om die keuzes te verdedigen op het gebied van compliance en gelijke verloning voor gelijk werk, zal men willen kunnen waarborgen dat de veranderingen nog steeds dezelfde mate van nauwkeurigheid bieden om deze analyses te ondersteunen. Transparantie is essentieel voor de effectiviteit van belonings- en talentenprogramma's, en dus zullen het ontwerp van deze programma's, en de manier waarop deze worden aangebracht en gecommuniceerd, een belangrijk onderdeel moeten zijn van het veranderingsproces.

Transparantie is essentieel voor de effectiviteit van belonings- en talentenprogramma's, en dus zullen het ontwerp van deze programma's, en de manier waarop deze worden aangebracht en gecommuniceerd, een belangrijk onderdeel moeten zijn van het veranderingsproces.

Jesuthasan: In de kern van deze verandering ligt de noodzaak voor organisaties om na te denken over hoe zij een traditioneel, op functies gebaseerd talent- en beloningssysteem in evenwicht kunnen brengen met een meer wendbaar concept dat wordt aangedreven door vaardigheden. Dat is geen eenvoudige verschuiving, want bijna 150 jaar HR-praktijk moet er helemaal voor omgegooid worden. Ons recent verslag op het Wereld Economisch Forum behandelt precies dit onderwerp.

In de Agile Work Model Study rapporteerden organisaties dat HR zich moet aanpassen aan het wendbare model en dus een andere rol zal moeten aannemen. Omdat in een wendbaar model de talenten worden afgestemd op de projectvereisten, zal de HR-functie moeten fungeren als een soort van 'talentenmakelaar' over alle functies heen, die sterke crossfunctionele teams moet vormen  en de op consensus gebaseerde processen moet waarborgen.

Humphrey: Zou deze complexiteit ertoe kunnen leiden dat functieclassificatie zoals we dat kennen en ervaren niet langer mogelijk is?

Francesconi: Het is moeilijk om ons een wereld voor te stellen waar helemaal geen niveaus meer zijn, omdat een functieclassificatiekader nu voor zo veel werknemersprogramma's de basis vormt. Het is dan ook waarschijnlijk dat we toch nog een soort van functieclassificatiesysteem nodig zullen hebben, maar ik denk wel dat de niveaus breder zullen worden, zodat ze meer flexibiliteit en bewegingsruimte bieden. De manier waarop ik het zie werken, is door een taak- of vaardighedenportfolio te creëren, waarmee je geëvalueerd kunt worden op basis van je vaardigheden. Op die manier kan je waarde vastgelegd worden binnen de organisatie, en kan de werkgever ook externe vergelijkingen maken met de markt.

Alle respondenten uit het eerder genoemde onderzoek gaven aan sterk geneigd te zijn om een kennisarchitectuur te gebruiken om de kennis en technische vaardigheden van hun medewerkers op te volgen.

Gedifferentieerde benchmarkgegevens zijn een eerste vereiste om overbetaling te voorkomen, en salarisenquêtes moeten ook evolueren om meer specifieke gegevens over vaardigheden te verschaffen.

Humphrey: Als de compenseerbare factoren waarop we altijd hebben vertrouwd niet langer geldig zijn, welke waardebepalingen zouden er dan wel erkend worden, welke zouden er nu nuttig zijn?

Wonders: We creëren nieuwe combinaties van werk, talent en vaardigheden. Het idee van de job als een handige manier om te verwijzen naar één specifieke reeks taken waarvoor één specifieke set van competenties en vaardigheden vereist is, komt dus steeds meer onder druk te staan. Vaardigheden en competenties worden meer en meer de nieuwe manier om effectief te meten.

Daaruit ontstaat een nieuwe vraag, over wat een effectieve, objectieve maatstaf zou zijn om die vaardigheden en competenties te meten. Misschien denk je meteen aan de outputfactor, de waarde die wordt gecreëerd door een bepaalde combinatie van vaardigheden, competenties en kennis. Maar ook die moet worden afgemeten aan wat de onderneming nodig heeft.

Hathaway: Met een aantal van onze klanten werken we aan de creatie van 'werkarchitectuurkaders': een evolutie van de werkarchitectuur die op een vereenvoudigde manier de aard van het werk definieert en indeelt in een aantal brede categorieën, die minder gaan over hiërarchie, maar meer over de aard en het niveau van het werk zelf.

Daar kan nog een laag overheen gelegd worden, die meer specifieke informatie geeft over de persoon en zijn vaardigheden, waardoor je kunt reflecteren op het individu en wat hij of zij bijdraagt. Het is dus een combinatie van een brede werkcategorisering, met daarbovenop een diepgaand begrip van de vaardigheden. Zo krijg je een op het eerste gezicht zeer eenvoudig kader voor functieclassificatie, dat echter een flexibelere en misschien ook wel complexere beloningsstructuur heeft, waardoor je rekening kunt houden met zeer verschillende vaardigheden en marktwaarden.

Pempelfort: De interne en externe billijkheid in evenwicht brengen is altijd al eerder een kunst dan een wetenschap geweest. En met de toenemende transparantie moet er voor elke loondifferentiatie een heel duidelijke verklaring gegeven kunnen worden. Een van die onderscheidende factoren is de marktprijs voor bepaalde rollen of vaardigheden. Zo kan er bijvoorbeeld meer betaald worden voor veelgevraagde vaardigheden waarvoor toelagen worden toegekend. Gedifferentieerde benchmarkgegevens zijn echter een eerste vereiste om overbetaling te voorkomen, en ook de salarisenquêtes moeten evolueren om meer specifieke gegevens over vaardigheden te verschaffen. Ook hier bestaat de kans dat managers of teams zullen besluiten om een vaardigheidsbudget te investeren in bepaalde veelgevraagde vaardigheden die nodig zijn om een klus te klaren, als aanvulling op het basissalaris. En omdat wendbaarheid klantgericht is, verwacht ik ook dat bedrijven steeds meer de verloning zullen creëren in overleg met hun interne en externe medewerkers.

Humphrey: Hoe moeten we concepten zoals loon- en loopbaanbeheer laten evolueren in een organisatie waarin minder of geen niveaus zijn, waarbij we tegelijk moeten beantwoorden aan de verwachtingen en we promoties moeten toekennen in een vlakker en losjes gedefinieerd flexibel formaat?

Wonders: We moeten vooral het concept groei een andere betekenis geven. Vooruitgang erkennen ging vroeger rechtstreeks samen met verticale groei, en dat resulteerde direct in financiële groei, wat op zijn beurt direct tot uiting kwam in een verandering in de functietitel, die tot slot ook extern aan alle anderen liet zien hoe goed je het wel deed. Als je de VP was, deed je het – voor de buitenwereld althans – dus beter dan een senior manager.

Ik denk niet dat dat volledig zal verdwijnen. Maar er lijkt meer sprake te zijn van een multidirectionele groei, waarbij vooral de extra ervaring erkend zal moeten worden, evenals de reden waarom een individu zou kiezen voor een bepaalde rol. Het wordt steeds belangrijker voor potentiële medewerkers dat ze het bedrijf en het werk zinvol vinden, maar ook dan moet er nog steeds sprake zijn van een al even betekenisvolle financiële beloning.

We zullen vooral de maatstaf moeten veranderen waarmee we promotie meten, wanneer de wereld van jobs en werk zo continu blijft veranderen. Ik vergelijk deze veranderde werkwereld wel eens met een online spel: je kiest een personage, je speelt het spel, je voltooit bepaalde uitdagingen en soms moet je ze eens opnieuw doen. Maar door vaker te oefenen en te spelen, kun je hogere niveaus bereiken.

Het hogere niveau betekent niet noodzakelijk dat je een ander personage hebt, en ook de verschillende attributen die je kunt ontwikkelen maken je nog geen ander personage. Om het in werktermen uit te drukken: je krijgt geen nieuwe graad of een andere titel, maar je krijgt af en toe wel nieuwe uitdagingen die moeilijker zijn dan de vorige, en dat proces moet op de een of andere manier erkend worden.

En tot slot is er ook nog de maatschappelijke erkenning. Ik geloof nog steeds dat mensen graag een klein beetje status blijven delen. Ze willen laten zien waar ze wonen, wat ze hebben gedaan, wat ze hebben bereikt. Kijk maar eens naar wat mensen op socialenetwerksites posten. Als ze ergens anders eten dan in een fastfoodrestaurant, zetten ze het op Instagram. Misschien moet er een element van sociale erkenning blijven bestaan, in wat we ook beslissen over de nieuwe manier van werken.

Humphrey: Moeten we, nu functieclassificatie geherdefinieerd wordt, ook de mensen heropvoeden en leren dat promoties niet verticaal hoeven te zijn?

Hathaway: We zullen wellicht wel een deel van het concept van functieclassificatie behouden, maar anderzijds zijn er nu al organisaties, met name in de technologiesector, waar een verhuis van de ene rol naar de andere op hetzelfde niveau als een promotie wordt bekeken. Als iemand bepaalde vaardigheden heeft ontwikkeld omdat hij een bepaalde rol binnen die organisatie heeft vervuld, en hij dan van domein verhuist, dan zijn die ervaring en vaardigheden van enorme waarde in zijn nieuwe rol, en de organisatie moet bereid zijn daarvoor te betalen.

Humphrey: Naarmate functieclassificatie evolueert, evolueren ook de verwachtingen van de werknemers over het tempo van de doorstroming, de waarde van de functiebenamingen, het loon en de waarde ervan, de loopbaanontwikkeling en de promotiekansen. Organisaties krijgen daardoor nu de kans om vooruitgang breder te definiëren, en om de focus te verleggen van verticale groei (en titelveranderingen) naar vaardighedengroei binnen een breder werkniveau.

Jesuthasan: Die verschuiving is zeer belangrijk. Van traditionele structuren waarin mensen verticaal of lateraal doorgroeien op basis van vooraf gedefinieerde principes die zo ontworpen zijn dat ze alle talenten beheersen, gaan we over naar een reeks van individueel gedreven ervaringen die voortdurend iemands competentieprofiel en vermogen om bij te dragen aan de organisatie verbeteren.

We kunnen geen eenduidig en simpel antwoord geven op de bezorgdheden over functieclassificatie. Maar er moet wel een manier bestaan om organisaties te helpen duidelijk te maken hoe hun beloningen eruit kunnen zien, en hoe ze een voortdurende carrièregroei en anciënniteit in hun organisatie kunnen erkennen. Dit wordt steeds dringender omdat in bepaalde sectoren mensen vertrekken omwille van hun functietitel in plaats van hun salaris, en deze veranderingen worden altijd maar sneller en dringender. Het is nú tijd om ons bezig te houden met functieclassificatie en met de veranderingen die zich in onze banen voltrekken.

Download PDF
Titel Bestandstype Bestandsgrootte
Understanding how the future of work is transforming job leveling PDF .5 MB
Deelnemers

Director, Rewards
email E-mail

Managing Director, Work & Rewards
email E-mail

Joris Wonders
Western Europe Practice Leader, Rewards
email E-mail

Michelle Francesconi
Associate Director, Talent and Rewards
email E-mail

Contact us