Les pénuries de talents persistent en 2023, malgré une meilleure stabilité des marchés du travail. Les dirigeants efficaces sont allés au-delà de ce que beaucoup ont appelé la grande démission et la démission silencieuse pour s’attaquer à des défis plus importants.
Tout d’abord, voici la bonne nouvelle pour les employeurs :
- Les effets de la pandémie sur le monde du travail se sont estompés, et les taux d’activité sont en partie remontés après avoir atteint un creux historique.
- Les voies d’immigration ont été rouvertes dans de nombreux pays.
- Les secteurs qui avaient embauché des employés excédentaires au cours des dernières années ont diminué leurs effectifs, ce qui a contribué à réduire la concurrence pour attirer des talents.
- L’inflation ralentit lentement dans de nombreuses économies du monde.
Toutefois, il y a aussi de mauvaises nouvelles :
Les taux de roulement et d’inflation restent élevés.
- Un pourcentage important d’employés demeurent démobilisés et prêts à changer d’emploi.
- Des millions de postes sont toujours vacants, et les taux de productivité restent inférieurs à ceux des années précédentes.
- Les causes profondes de la grande démission et de la démission silencieuse demeurent présentes.
- Les causes sous-jacentes de la grande démission et de la démission silencieuse demeurent présentes
Les causes sous-jacentes de la grande démission et de la démission silencieuse demeurent présentes
Tout est une question de changements démographiques : Dans de nombreuses économies développées, un grand nombre d’employés de la génération surdimensionnée des baby-boomers ont pris leur retraite ces dernières années, tandis que les membres de la génération Y ont franchi l’étape des emplois de premier échelon. Ces changements ont créé des pénuries de talents au sein des groupes comparativement plus petits de la génération X et de la génération Z, au niveau des dirigeants et des emplois de premier échelon, respectivement. Les économistes du travail prédisent que de telles pénuries constitueront une condition permanente du marché, qui persistera jusqu’à la fin des années 2030 ou au-delà.
Aux États-Unis par exemple, l’analyse des données du recensement américain effectuée par WTW et des données du Bureau of Labor Statistics illustre le problème : Malgré la croissance générale de la population et de la main-d’œuvre, la population active a en fait diminué entre 2010 et 2020 dans les groupes d’âge de 16 à 24 ans (bassin historique de talents envisageant des emplois de premier échelon) et de 45 à 54 ans (bassin historique de talents envisageant des emplois de dirigeants). L’analyse des données de 2010 à 2019 montre le même résultat, ce qui indique que ce problème a commencé avant la pandémie.
Alors que les taux d’activité (proportion de la population en âge de travailler qui occupe un emploi ou qui cherche activement du travail) ont rattrapé le temps perdu précédemment et que l’économie se relève du ralentissement causé par la pandémie, les économistes du travail prévoient des taux d’activité encore plus faibles en 2030 pour les travailleurs de moins de 45 ans et des effectifs plus réduits en 2030 pour les groupes d’âge de 16 à 34 ans et de 55 à 64 ans.
Au lieu d’agir de façon réactive ou de spéculer, les dirigeants efficaces utilisent des données démographiques réelles en matière d’effectifs pour éclairer leurs décisions et prendre les mesures suivantes :
- Faire preuve de souplesse pour attirer et maintenir en poste de plus grands groupes d’employés. Aux États-Unis, le groupe d’âge de la population active ayant connu la plus forte croissance de 2010 à 2020 était celui des 65 ans et plus (58 %), suivi de celui des 55 à 64 ans (17,2 %) et de celui des 25 à 34 ans (8,6 %). Les dirigeants efficaces tirent profit des travailleurs en fin de carrière et leur proposent des postes qu’ils n’auraient peut-être pas envisagés auparavant (après leur carrière de dirigeants) et qui exploitent leur expertise approfondie et leur permettent d’encadrer les travailleurs moins chevronnés dans un environnement de travail plus souple. Pour les personnes âgées de 25 à 34 ans, la souplesse permet souvent des modalités de travail dynamiques, un soutien aux employés qui fondent une famille, ainsi que le perfectionnement et la formation continue.
- Utiliser la culture pour contrer l’inflation des salaires et les pénuries de compétences. Plutôt que d’utiliser les augmentations de salaire à outrance et d’aggraver l’inflation salariale, les dirigeants efficaces savent que les employés se joignent souvent à des organisations qui ont une culture, des valeurs et une raison d’être distinctives. Ils créent des environnements diversifiés et inclusifs où la voix des employés est entendue et respectée avec dignité. Ces efforts contribuent à attirer un plus grand nombre d’employés tout en équilibrant les augmentations de coûts.
- Adopter une vision globale de la résilience organisationnelle et du bien-être des employés. Les dirigeants efficaces comprennent le lien entre les organisations saines et résilientes et le bien-être des employés qui reçoivent du soutien pour demeurer en santé et résilients. Ils répondent aux besoins uniques des travailleurs en matière de bien-être physique, émotionnel, financier et social en créant une culture et une raison d’être communes tout en favorisant la sécurité physique et psychologique. Cela permet aux employés et aux organisations de prospérer dans les conditions les plus difficiles.
- Accélérer les progrès en matière de robotique et d’IA. Les dirigeants efficaces savent que les progrès en robotique et en IA (comme ChatGPT d’Open AI) ne visent pas à remplacer des employés, mais plutôt à créer un monde de collaboration entre les humains et les machines. Bien que la robotique et l’IA exigent des compétences technologiques plus poussées, elles permettent de réaliser les tâches routinières à grande échelle et offrent des fonctions de traitement qui réduisent la pression exercée sur les marchés du travail.
- Fournir du perfectionnement relatif aux compétences non traditionnelles. Les dirigeants efficaces offrent un large éventail de possibilités de perfectionnement professionnel, y compris des partenariats avec des établissements d’enseignement et des organismes gouvernementaux, ce qui élargit le bassin de main-d’œuvre qualifiée. Ils comprennent que les employés sont sensibles aux occasions d’apprentissage et aux expériences de travail qui leur permettent d’acquérir de nouvelles compétences et de demeurer pertinents.
- Comprendre que la démission silencieuse est le nouveau visage d’un vieux problème. Le phénomène de la démission silencieuse n’est pas nouveau : La faible mobilisation des employés et la réduction de l’effort discrétionnaire existent depuis des décennies. Les dirigeants efficaces s’attaquent aux causes et créent des expériences convaincantes pour les employés.
- Mettre l’accent sur l’expérience des employés. En 2023, les employés continueront de souhaiter des modes de travail hybrides et à distance tout en reconnaissant les avantages liés aux interactions en personne. Les dirigeants efficaces redoublent d’efforts pour équilibrer ces besoins souvent conflictuels. Ils comprennent également que la recherche montre que les employés qui disent que leurs avantages sociaux répondent à leurs besoins sont beaucoup plus susceptibles de rester dans leur organisation pendant encore deux ans que ceux qui disent le contraire.
Même si les défis liés à la réduction des bassins de main-d’œuvre sont susceptibles de se poursuivre dans un avenir prévisible, les dirigeants qui réussissent à créer des cultures distinctives et à répondre aux besoins des employés seront mieux placés pour attirer des employés et les maintenir en poste tout en gérant les coûts.
Une version de cet article a d’abord été publiée sur le site Forbes.com le 30 janvier 2023.
