Ágil, transversal, horizontal, con equipos formados por talentos y tipos de trabajador diversos, con tareas que se completan en diferentes lugares y momentos… El entorno laboral está cambiando y es cada vez más complejo; y el trabajo se gestiona de forma cada vez más ágil, integrando empleados en plantilla, contingentes y tecnología. En este contexto, la experiencia del empleado es la mejor herramienta para reforzar el compromiso de todos los trabajadores y avanzar hacia la industria 4.0.
En este entorno, el papel de los líderes y responsables de recursos humanos es clave, trabajando por dotar el trabajo de significado y reforzando la conexión entre los trabajadores y la organización. El World Economic Forum, en su white paper HR4.0: Shaping People Strategies in the Fourth Industrial Revolution, establece cuatro dimensiones alrededor de las cuales debe desarrollarse una nueva experiencia del empleado propia de la industria 4.0.
Bajo estas premisas, es importante que los líderes en gestión del talento abandonen los enfoques tradicionales y trabajen para crear una experiencia del empleado holística, que ponga en valor el trabajo de todo el talento, sea interno o externo. Para ello, el informe del World Economic Forum, señala también cuatro buenas prácticas para los gestores del talento de la cuarta revolución industrial.
La experiencia del empleado está formada por todos los momentos y puntos de contacto entre el empelado y su organización. Abarca todos los aspectos del trabajo diario, desde la relación entre compañeros hasta la autonomía de cada uno a la hora de tomar decisiones. De acuerdo con las investigaciones de Willis Towers Watson, para mejorar esta experiencia es muy importante empezar por estos cuatro puntos:
La experiencia online debe ser, idealmente, una extensión de la experiencia en persona. Cada esfera tiene sus particularidades y esto se traduce en diferentes acciones que pueden ser desarrolladas en cada una. Volviendo a los cuatro elementos anteriores, así se complementan lo online y lo offline para una experiencia completa:
En la actualidad, la experiencia del empleado está compuesta por multitud de elementos. Algunos pueden reforzarse y otros eliminarse en función de las prioridades de negocio de la organización. Pero el objetivo final de dicha estrategia debe cambiar para transformar el trabajo en algo significativo, que aporte valores e inspiración sin perder de vista la dirección en la que avanza la empresa. Un objetivo claro y con significado es una herramienta fundamental para reforzar el sentimiento de pertenencia a la empresa.
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En el corazón de la experiencia de empleado se encuentra el propósito del trabajo que realiza, es decir, lo que contribuye el trabajo a su realización como persona. Cuanto más alineado esté su propósito con el del negocio y los clientes, mayor será el compromiso generado.
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La oferta global que se ofrece a los empleados y lo que se les demanda a cambio. La EVP establece los pilares sobre los que girará la gestión de personas. Debe ser completa, diferencial y coherente con la realidad de la compañía y sobre todo debe estar segmentada en base a arquetipos que incluyan las preferencias de los empleados más allá de los criterios de segmentación tradicionales.
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Dónde y cuándo, los momentos que importan y las interacciones donde la experiencia se hace real. Es necesario descubrir el impacto que la compañía genera a los distintos arquetipos de empleados en los momentos clave e identificar los “momentos de dolor” sobre los que hay que trabajar.
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Los mensajes e imagen dirigidos a empleados y candidatos deben estar alineados con el marketing corporativo dirigido a clientes y al resto de stakeholders.
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La estrategia prioriza las distintas iniciativas para optimizar la experiencia de empleado y apoyar la consecución de los objetivos del negocio. Las iniciativas suelen afectar a los procesos, la organización, la tecnología, el estilo de liderazgo y la propia organización de RRHH.
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El entorno, los valores y las formas de trabajo que definen quién eres como compañía. Nuestros estudios demuestran que más del 80% de la cultura proviene del estilo de liderazgo.
Las herramientas digitales han cambiado la forma en que la empresa y los empleados se relacionan. Aunque muchos de los elementos centrales de la experiencia del empleado siguen siendo offline, los trabajadores esperan que sean comunicados y explicados de forma digital, sencilla y moderna, en plataformas que están siempre disponibles a través de los dispositivos electrónicos.
Una plataforma de experiencia del empleado puede ayudar a cumplir esas expectativas al servir como un vehículo de comunicación que agiliza la experiencia digital. Además, permite que la empresa:
“La experiencia del empleado no se mejora de la noche a la mañana. Lo mejor es empezar por preguntar a los empleados cómo piensan que le está yendo a la organización y qué es importante para ellos, y luego priorizar las tareas de mejora”, concluye Robin Moore, Associate Director, Talent & Rewards, Employee Experience Platform Solutions, Willis Towers Watson. “Es un camino lento y cuesta arriba, pero es importante recorrerlo por la salud de la organización y de sus empleados”.
“Apostar de verdad por la filosofía de experiencia de empleado supone cambios disruptivos en la función de RRHH. Los silos departamentales y la gestión basada en procesos tradicionales como selección, desarrollo o compensación han de dejarse atrás y empezar a construir en función de lo que vive, percibe y siente el empleado en sus interacciones con la compañía”, explica Ana Arnau.
Desde Willis Towers Watson proponemos el siguiente enfoque integral para diseñar una estrategia de RRHH basada en la experiencia de empleado:
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Al igual que una compañía no lanza un nuevo producto sin escuchar a sus clientes, resulta inconcebible que diseñemos la estrategia de personas sin escuchar a nuestros empleados. Las herramientas en la fase de descubrimiento han de ofrecer una buena experiencia a quienes son preguntados y estar alineadas con el entorno digital en el que competimos. La metodología de Willis Towers Watson incluye pulse surveys, focus groups virtuales y workshops basados en técnicas de design thinking, que permiten indagar en la experiencia de empleado a lo largo de todo su ciclo de vida.
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La Talent value proposition (TVP) ha de contemplar a empleados, candidatos y profesionales externos. En esta fase, resulta vital identificar los colectivos de personas clave para el negocio sobre los que se debe focalizar el esfuerzo, así como explicitar lo que la compañía les exigirá a cambio.
Los modelos y herramientas de HR Analytics son imprescindibles para tomar decisiones que permitan optimizar el compromiso de los empleados, su alineación con la estrategia de negocio y la inversión en compensación total.
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Partiendo de la identificación de los gaps entre la situación actual y la requerida para dar respuesta a la TVP diseñada en los distintos segmentos, se priorizan las iniciativas de actuación.
La comunicación interna y externa de la imagen como empleador y de la propuesta de valor será el primer paso para poder implantar el resto de iniciativas. Conseguir que la optimización de la experiencia del empleado y su impacto en el negocio sea una realidad requiere de una estrategia de escucha continua al empleado, la puesta en marcha de pilotos de proyectos y el reajuste constante de rumbo. Medir, prototipar y reorientar es la nueva dinámica de trabajo.
Para dar respuesta a este contexto, el rol de la dirección de RRHH empieza a evolucionar hacia el de Chief Employee Experience Officer, cuya misión se centra en crear experiencias de empleado que liberan su potencial y generen un valor diferencial para los clientes y accionistas.
Las estrategias tradicionales para mejorar el bienestar de los empleados están también abriéndose a enfoques más amplios, en los que se incluye no solo el bienestar físico, sino también el emocional, el financiero y el social. Bajo un enfoque holístico, estas nuevas estrategias de bienestar pueden ser flexibles y personalizadas, cambiando en función del momento vital de cada empleado.
Existen multitud de soluciones de bienestar en el mercado que, sumadas al uso de las nuevas técnicas de análisis para medir, por ejemplo, los niveles de estrés, productividad o compromiso de cada empleado, permiten tomar decisiones informadas y adecuadas para cada caso y reforzar el papel del bienestar como pieza central de la estrategia de beneficios.
Cada vez más empresas trabajan por proyectos y tareas concretas que son gestionados bajo la metodología de trabajo agile. En relación con la experiencia del empleado, existen varias consideraciones a tener en cuenta antes de pasar por completo a un sistema agile, como cómo flexibilizar las recompensas.
Más allá del salario y los incentivos, se debe expandir la estrategia de beneficios para que incluya bienestar, desarrollo profesional, apoyo financiero, medios de transporte o acceso a dispositivos móviles, entre otros beneficios. Frente a una fuerza de trabajo cada vez más variada, multigeneracional y multicultural, trabajando en diferentes espacios físicos y temporales gracias a las plataformas digitales, es necesario dar respuesta a toda la diversidad de necesidades.
Medir y monitorear el nivel de compromiso de los empleados es una parte central de las estrategias de gestión del talento. De forma tradicional, esta medición se efectúa con encuestas estructuradas y periódicas, centradas exclusivamente en medir el compromiso. La tecnología permite hoy poner en práctica nuevas estrategias de monitoreo más alineadas con las nuevas formas de organizar el trabajo.
Las plataformas digitales y el análisis de datos permiten a los líderes de recursos humanos recibir información en tiempo real. Información que a su vez puede utilizarse para mitigar riesgos, crear planes específicos de desarrollo o establecer medidas concretas y personalizadas. Es decir, el acceso a mejores fuentes de información permite desarrollar una estrategia continua para reforzar el engagement de los empleados.
