Mit kleinen Schritten zu einer effizienten und attraktiven bAV
Die betriebliche Altersversorgung (bAV) steht unter doppeltem Druck: Der Wettbewerb um Fachkräfte zwingt Unternehmen, ihre bAV-Leistungen sichtbarer und verständlicher zu machen. In Deutschland steht zudem die Steigerung der Effizienz der bAV-Administration klar im Fokus. Dies bestätigen sowohl die WTW-Umfrage zum Pensionsplan für Westeuropa 2025 als auch unsere Gespräche mit Arbeitgebern zu ihren individuellen Umfrageergebnissen.
Die Schwerpunkte unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen, doch die gemeinsamen Nenner in der Plangestaltung sind überraschend stabil. Entscheidend ist weniger der große Systemumbau als vielmehr kleine, konsistente Schritte, die wenig Budget benötigen, aber spürbare Wirkung entfalten: mehr Klarheit für Mitarbeitende, weniger Komplexität für HR, bessere Netto‑Ergebnisse in der Vorsorge.
Den Anfang macht die kompromisslose „Entpapierung“ der bAV. Leistungsmitteilungen, Jahresstatements und Kontoauszüge gehören in ein digitales Portal wie zum Beispiel LifeSight von WTW; hier können die Mitarbeitenden ihre Statements direkt einsehen: einfach Runterladen statt Ausdrucken ist die Divise. Wer Dokumente und Modellrechner an einem Ort bündelt, senkt Kosten, beschleunigt Abläufe und liefert die Transparenz, die Mitarbeitende erwarten.
Diese Digitalisierung ist nicht nur ein Symbol für Modernität, sondern Kern reibungsloser Funktionalität: Relevante Informationen über den aktuellen Stand der bAV sind jederzeit verfügbar, und die Mitarbeitenden sind stets so gut im Bild, dass sie kaum mehr Rückfragen haben.
Eng damit verbunden ist ein notwendiger Komplexitätsabbau. In vielen Unternehmen sind Plan‑ und Prozesslandschaften historisch gewachsen: Die Folge sind Sonderwege, manuelle Freigaben und Medienbrüche. Unsere Kundengespräche zeigen: Ein aktuariell gestützter Prozessreview über die gesamte Kette, von der Anmeldung bis zum Rentenstart, deckt Doppelarbeiten auf, verschlankt Schnittstellen und zeigt, welche (Teil-)Schritte outgesourct werden können, um intern Kapazitäten anderen HR-Feldern zuordnen zu können. Das Ergebnis ist messbar: weniger Managementzeit in HR, weniger manuelle Tätigkeiten und mehr Kapazität für das, was Mitarbeitenden wirklich hilft, nämlich Kommunikation, Beratung und Steuerung.
Viele Unternehmen sehen im Opting-out die Möglichkeit, die Teilnahme der Mitarbeitenden an der Entgeltumwandlung zu steigern. Damit entsprechende Ansätze die Breite der Belegschaft erreichen, muss die Teilnahme an der Entgeltumwandlung so friktionsarm wie möglich werden. Wo es rechtlich machbar ist, helfen klare Voreinstellungen und kleine Standardschritte.
Wo eine automatische Einschreibung nicht möglich ist, wirken Behavioral Nudges, etwa ein knapper Flyer „Entgeltumwandlung“ mit Netto‑Beispielen zur Verdienstabrechnung, jährliche Erinnerungsfenster und Mikro‑Erhöhungen. Solche Maßnahmen sind schon mit geringem Budget umsetzbar, senken Entscheidungshürden und führen, wie auch unsere Umfrageergebnisse nahelegen, oft zu deutlich höheren Teilnahmequoten, ohne den Unternehmensaufwand zwangsläufig anzuheben.
Die WTW-Umfrage hat zudem für Deutschland gezeigt, dass die Unternehmen zunehmend die Gruppe der Mitarbeitenden, die kurz vor ihrem Renteneintritt stehen, fest im Blick haben: zum einen im Hinblick auf die Kommunikation, zum anderen bezüglich der Frage, ob das im Rahmen der versicherungsmathematischen Bewertungen angesetzte Finanzierungsendalter noch der Praxis entspricht. Dazu lohnt eine Analyse, wie die Inanspruchnahme-Praxis im eigenen Unternehmen aussieht. Spätere oder gestaffelte Rentenbeginne, Teilrenten und Aktivrente prägen die Realität heute stärker als früher.
Kurz vor dem Ruhestand entscheidet es sich, ob die bAV als wertvoll erlebt wird. Unternehmen, die zwei feste Vor‑Renten‑Gespräche etablieren (zum Beispiel zwölf und drei Monate vor Fälligkeit), vermeiden die häufigsten Bruchstellen; wichtig sind dabei ein Check der Versorgungspläne, eine saubere Erklärung der Optionen und, wo vorgesehen, Erläuterungen zur Aktivrente.
Viele möchten mit 67 zwar leistungsberechtigt sein, aber weiterarbeiten. Genau hier braucht es Klarheit in der Versorgungszusage: Was passiert mit der Aktivrente bei fortgesetzter Beschäftigung? Ist eine parallele Zahlung möglich? Wie wirken Steuern und Sozialabgaben? Welche Folgen hat ein späterer Beginn auf die Höhe der Leistung? Entsprechende Regeln im Vorfeld zu erläutern, schützt vor Enttäuschungen und stärkt die Akzeptanz der bAV erheblich.
Über allem steht eine einfache Leitfrage, die in nahezu jedem unserer Kundengespräche aufkommt: Passt unsere aktuelle bAV zu unseren personalwirtschaftlichen Zielen? Wer Fachkräfte halten und gewinnen will, muss die Plangestaltung konsequent an den Mitarbeitenden ausrichten. Das beginnt mit Mitarbeiterbefragungen und „Employee Listening“: Verstehen die Mitarbeitenden, was der Arbeitgeber für sie leistet? Ist die ausgewählte Garantie‑Rendite‑Balance plausibel? Zahlt die bAV wirklich auf die aktuellen Talentziele ein?
Erst, wenn Themen wie diese geklärt sind, greifen die kleinen Initiativen an der richtigen Stelle. Gebühren prüfen, Default‑Anlagen schärfen, Garantien gezielt kalibrieren, Kommunikation vereinfachen, Prozesse automatisieren, Dokumente ins Portal verlagern, Vor‑Renten‑Gespräche verankern, Entgeltumwandlung mit Nudges erleichtern – jede Maßnahme für sich ist klein, zusammen ergeben sie den Unterschied zwischen „Pflichtleistung“ und erlebter Wertstiftung.
Auch M&A‑Situationen profitieren von Pragmatismus. Häufig sind hier schnelle Entscheidungen und Lösungen gefragt. Wer vermeiden möchte (oder muss), dass Passivverpflichtungen (Verpflichtungen für unverfallbar Ausgeschiedene und Rentner) auf den Käufer übergehen, hat mit einem Buyout eine potenzielle Lösung zur Hand. Zahlreiche Kundengespräche bestätigen: Diese Möglichkeit steht bei vielen Entscheidern bewusst auf der Agenda. In Unternehmenstransaktionen verhindert das, dass die bAV und hohe Verpflichtungsumfänge zu „störenden Irritationen“ führen.
Die Quintessenz aus Umfrage und Kundendialog lautet damit: Eine konkrete Wirkung ist mit kleinen Initiativen erreichbar: Schärfen der (eigenen) Prozesse, Analyse, inwieweit Plandesign und Bewertungsparameter noch zum eigenen Unternehmen und den Bedürfnissen der eigenen Mitarbeitenden passen, Erhöhung der Teilnahme an der Entgeltumwandlung durch Opting-out und eine gezielte Kommunikation, Nutzen neuer Entwicklungen und Lösungen wie Aktivrente oder Buyout. So wird die bAV vereinfacht, verständlich und attraktiv und damit zu genau dem Instrument, das auf die eigenen Unternehmensziele einzahlt.
