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Artikel | HR Perspectives

Performance Management: neue Ansätze oder bessere Prozesse?

Von Dr. Katrin Denison , Bettina Faude und Ariane Köhler | 20. Juli 2023

Das Performance Management bleibt für Unternehmen eine anhaltende Herausforderung, da es oft als zeitraubende Aufgabe betrachtet wird und die angestrebten Ziele nur begrenzt erreicht werden.
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Das Performance Management gilt als „Underperformer“

Den richtigen Ansatz für das Performance Management zu finden, ist für Unternehmen seit vielen Jahren eine entscheidende Herausforderung. Denn das Performance Management ist eine wichtige Basis für Leistungsorientierung und Karrieretransparenz. Dies wird in Zeiten hybrider Arbeitsweisen wichtiger als zuvor. Doch den Performance-Management-Prozess gut zu managen, ist nicht einfach. Oft wird er von Führungskräften und Mitarbeitenden als administrative Bürde wahrgenommen. Und Unternehmen berichten seit Jahren darüber, dass er den Anforderungen nicht ausreichend gerecht wird.

Doch was sind die Herausforderungen beim Performance Management? Mit welchen Stellschrauben können Organisationen den Prozess optimieren? Oder bringt gar die Abschaffung der individuellen Performance-Bewertung einen Mehrwert? Die WTW-Studie „Performance Reset 2022“, an der über 800 Mitarbeitende aus verschiedenen Industrien teilgenommen haben, gibt Antworten auf diese Fragen.

Ziele werden nur bedingt erreicht

Dieser Studie zufolge herrscht generell eine gewisse Unzufriedenheit mit dem Thema, nur 26 Prozent der befragten Unternehmen beschreiben sich als effektiv hinsichtlich ihres Performance Managements und der dazu gehörenden leistungsorientierten Vergütung.

Unternehmen verfolgen mit ihrem Performance Management dabei gleich mehrere Ziele – vor allem: die individuelle Leistungssteigerung der Mitarbeitenden, die Steigerung der Unternehmensperformance und die Ausrichtung der Performance der Mitarbeitenden an den Unternehmenszielen. Die Unternehmen geben jedoch an, dass sie diese Ziele nur bedingt erreichen. Gleiches gilt für weitere Ziele wie eine bessere Karriereentwicklung, ein systematischeres Feedback, eine differenzierte Vergütung oder die Identifikation von Hochleistern und Potenzialträgern.

Bei der Verknüpfung mit weiteren HR-Prozessen, also den „Konsequenzen“ des Performance Managements, dominiert vor allem der Link zur Vergütung, aber auch zu Beförderungsprozessen. Immerhin etwa die Hälfte der Unternehmen gibt an, dass das Performance Management relevant für die Prozesse Karriereplanung und Entwicklung ist.

Das Performance Management wird im traditionellen Rahmen flexibler

Um die genannten Ziele zu erreichen und das Performance Management sinnvoll mit den weiteren HR-Prozessen verknüpfen zu können, müssen sich Unternehmen eine Grundfrage stellen: Was ist eigentlich Performance? Die Antworten fallen in der Regel sehr unternehmensspezifisch aus. Wichtig ist dabei stets: Es muss klar werden, welche Erwartungshaltung gegenüber den Mitarbeitenden besteht und wie damit die Themen Vergütung und Karriere zusammenhängen. Empirisch betrachtet zeigt sich: Unternehmen, die ihr Performance-Management-System und ihre leistungsorientierte Vergütung als effektiv einschätzen, nutzen eine breitere Performance-Definition. Diese Unternehmen integrieren in diese Definition etwa auch Aspekte wie Skills, Potenzial und Entwicklung.

Ein weiterer Stellhebel ist der Prozess. In den letzten Jahren wurde viel über Prozessänderungen diskutiert. Dabei ging es etwa um den Zyklus („Ist der jährliche Zyklus noch zeitgemäß in unserer agilen Welt?“), um die Skalierung bzw. um deren Abschaffung („ratingless“) oder darum, neben der Leistungsbeurteilung durch die Vorgesetzten weitere Datenquellen wie Befragungsergebnisse oder KPIs zu nutzen.

Doch auch wenn einige Unternehmen gute Erfahrungen mit innovativeren Ansätzen gemacht haben, bleibt der überwiegende Teil der Unternehmen doch eher traditionell in der Grundausrichtung: Die meisten Unternehmen halten an dem bewährten jährlichen Prozess fest (93 Prozent der befragten Unternehmen in Europa) und viele auch an den Ratingskalen (72 Prozent der Unternehmen in Europa wollen die Skalen nicht abschaffen).

Gleichzeitig wird das Performance Management aber auch flexibler und agiler gelebt: durch kontinuierliche Feedbackprozesse (72 Prozent der befragten Unternehmen in Europa) oder durch mehr Flexibilität bei der zeitlichen Taktung der Zielvereinbarung bzw. durch eine unterjährige Modifikation der Ziele (55 Prozent der befragten Unternehmen in Europa).

Was können Unternehmen tun?

Doch trotz aller Prozessoptimierungen bleibt ein effektives Performance Management weiterhin eine große Herausforderung für viele Unternehmen. 93 Prozent der befragten Unternehmen halten weiter am Performance Management fest. Eher liegt ein Fokus darauf, die Employee und Manager Experience zu verbessern, administrative Hürden zu verringern und sowohl das Verständnis für den Prozess als auch die Transparenz über die individuelle Bewertung zu erhöhen.

93% der befragten Unternehmen halten weiter am Performance Management fest


Vor allem die Unternehmen, die ein effektives Performance Management berichten, geben an, mehr im Bereich der Employee Experience zu investieren. Ganz konkret fokussieren sie deutlich mehr auf Entwicklungsprogramme für Mitarbeitende, auf die Schulung und Befähigung der Führungskräfte und auf eine breite Kommunikation sowie ein Branding des Performance Managements.

Was können Unternehmen nun tun, um ihr Performance Management zu verbessern?

Das Performance Management als Business-Prozess etablieren, nicht als administrative HR-Übung.

Klarheit schaffen über den Sinn des Prozesses und sicherstellen, dass die Definition von Performance mit den Zielen des Prozesses korrespondiert.

Die Employee Experience des Prozesses verbessern, indem nicht nur Manager geschult werden, sondern auch Verantwortlichkeiten und Rollen im Prozess geschärft und Erwartungen klar kommuniziert werden.

Die Karriereentwicklung und ein kontinuierliches Feedback integrieren und dadurch wertvolle Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden fördern.

Performance Management bleibt ein wertvoller Prozess, der – richtig konzipiert und implementiert – einen großen Beitrag zur Orientierung, Entwicklung und leistungsgerechten Vergütung bieten kann. Unter dem Strich profitieren die Unternehmen von einer besseren Performance und einem attraktiveren Profil als Arbeitgeber.

Ihre Kontakte

Dr. Katrin Denison
Director, Work and Rewards

Bettina Faude
Director Talent Management & Organizational Alignment, Work and Rewards

Ariane Köhler
Senior Director, Head of Work and Rewards
Germany/Austria

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