Ende 2024 hat WTW eine Studie zur Ausgestaltung von Short-Term Incentives, bzw. Bonussystemen durchgeführt. Die WTW Short-Term Incentive (STI) Design Studie 2024/2025 bietet umfassende Einblicke in die aktuellen Trends und Praktiken bei der Gestaltung von Bonussystemen in Deutschland und Österreich. Insgesamt haben fast 100 Unternehmen an der Studie teilgenommen. Der Fokus lag dabei auf dem Hauptbonusplan der Unternehmen, an dem die meisten Mitarbeitenden teilnehmen.
Mehr als die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen hat ihr Bonussystem in den letzten drei Jahren angepasst. Zu den häufigsten Änderungen gehören neben allgemeinen Anpassungen an den zugrundeliegenden Metriken und Key Performance Indikatoren (KPIs), der Wegfall der Performancemessung der individuellen Leistung sowie die Einführung von ESG-Zielen.
Interessanterweise zeigen sich zum Teil widersprüchliche Entwicklungen. Einerseits gab es in den letzten Jahren einen Trend die individuelle Leistung nicht mehr bonusrelevant werden zu lassen und die Bonuszahlungen allein abhängig von der Unternehmensperformance zu gestalten. Ein maßgeblicher Grund hierfür ist, dass viele Unternehmen in der individuellen Leistungsmessung kaum differenzieren und der dahinterliegende Aufwand an begleitenden prozessualen Abstimmungen und Dokumentationen in keinem vernünftigen Verhältnis zum Nutzen steht.
Andererseits sehen wir Unternehmen, die individuelle Leistungskriterien verändern oder sogar erst neu in das Bonussystem einführen, um damit in der Lage sein zu können die Top-Performer und damit wesentlichen Leistungsträger entsprechend incentivieren und differenzieren zu können. Teilweise wurde die individuelle Komponente aus diesem Grund nach einer vorläufigen Abschaffung auch in der Zwischenzeit wieder eingeführt.
Auch der Kreis der Teilnehmer am Bonusplan hat sich verschoben. Insbesondere die Beteiligung von Tarifmitarbeitern ist deutlich zurückgegangen.
Darüber hinaus haben einige Unternehmen Anpassungen aufgrund regulatorischer Anforderungen vorgenommen. Viele Unternehmen überlegen zudem, wie sie ihre Bonussysteme global vereinfachen und konsistenter gestalten können.
Als Zielsetzungen der Bonussysteme wurden die folgenden Punkte genannt:
Die Zielsetzung der Bonuspläne hat sich im Vergleich zur letzten Studie leicht verändert. So rückt die Honorierung des Unternehmenserfolgs im Vergleich zur Honorierung der individuellen Leistung stärker in den Fokus. Dies passt zur bereits geschilderten Entwicklung, dass einige Unternehmen die individuelle Performancebewertung abgeschafft haben, während andere bewusst versuchen, stärker nach individueller Leistung zu differenzieren, um den Nutzen des Bonussystems zu maximieren.
Die grundsätzliche Ausgestaltung der Pläne ist über die letzten Jahre gesehen konsistent geblieben: additive Pläne, bei denen die einzelnen Ziele additiv und zueinander gewichtet verknüpft sind, bleiben vorherrschend. Der Anteil der rein additiven Systeme ist jedoch leicht zurückgegangen, da diese teilweise um einen Modifier ergänzt wurden. Der Modifier ist ein Anpassungsfaktor, der häufig im Rahmen zwischen +/-15-20 % verwendet wird und die „normale“ Zielerreichung anpasst. Multiplikative Systeme, bei denen KPIs multiplikativ verknüpft werden, sind eher unüblich. Ein weiteres aber wenig verbreitetes Modell sind so genannte „Profit Sharings“ bzw. Gewinnbeteiligungsmodelle, bei welchen der erzielte Gewinn der wesentliche Treiber der Auszahlungshöhe ist und ein bestimmter Anteil des Gewinns auf die Bonusberechtigten verteilt wird.
Die Gewichtung der einzelnen Ebenen der Performancemessung variiert je nach Hierarchieebene im Unternehmen. Bei Vorständen und Geschäftsführungen ist der Anteil der Konzern- bzw. Geschäftsbereichsziele am höchsten, während auf unteren Ebenen der Anteil der individuellen Performance stärker im Fokus steht. Dies liegt daran, dass auf unteren Ebenen der Einfluss auf die Unternehmensperformance geringer ist, aber dennoch von wesentlicher Bedeutung bleibt.
Finanzielle Kennzahlen bilden weiterhin den Kern des Bonussystems. Am häufigsten werden gewinnbasierte KPIs herangezogen, jedoch in der Regel nicht als alleinige Kennzahl. Weitere häufig genutzte Kennzahlen sind der Cash Flow oder Renditegrößen. Neben finanziellen Kennzahlen werden in vielen Unternehmen nichtfinanzielle Ziele genutzt. Neben individuellen Zielen sind dies insbesondere ESG-Kennzahlen, deren Verwendung deutlich gestiegen ist, so dass inzwischen mehr als ein Drittel der Unternehmen ESG-Kennzahlen im Bonus verankert haben.
Die ESG-Ziele werden dabei üblicherweise auf Gesamt-Konzernebene gemessen und beziehen sich überwiegend auf umweltbezogene (Environmental) und soziale (Social) Ziele.
Die Zielerreichungskurven der finanziellen Kennzahlen variieren. Am häufigsten ist ein linearer Verlauf mit durchgehend gleicher Steigung zwischen der minimalen und der maximalen Zielerreichung.
Bei gewinnbasierten KPIs verwenden ca. 60 % der Unternehmen diesen Verlauf. Jeweils knapp 20 % der Unternehmen verwenden einen Verlauf, der nach Erreichen des 100 %-Zielwerts einen Knick hat, sprich mit zunehmend er bzw. abnehmender Steigung ab dem 100%-Zielwert und somit eine Überperformance entweder stärker honoriert wird oder eine Verfehlung des 100 %-Zielwerts stärker abgestraft wird.
Für die Performancemessung wird dabei häufig eine Spanne von +/- 20 % herangezogen, das heißt, dass die zu erreichende Mindestperformance der jeweiligen KPI bei 80 % des 100 %-Ziels liegt und die zu erreichende maximale Performance bei 120 % des 100 %-Zielwerts. Je nach verwendeter Kennzahl gibt es jedoch sehr unterschiedliche Spannbreiten.
Die Auszahlung ist in der Regel bei einem Wert von 150 % bis 200 % des Zielbonus gedeckelt. Nach unten findet in der Regel keine Absicherung statt, sodass der Bonus auf null fallen kann, wenn die Ziele deutlich untererfüllt werden bzw. unter der geforderten Mindestperformnance liegen.
Obwohl wir in den letzten Jahren schon viele Anpassungen an den Bonussystemen gesehen haben, bleibt die Entwicklung hier nicht stehen. Auch in den kommenden Jahren plant mehr als die Hälfte der Unternehmen weitere Anpassungen.
Dabei erwarten je ein Fünftel bis ein Viertel der Unternehmen Änderungen hinsichtlich der verwendeten Kennzahlen oder deren Gewichtung oder die Anpassung der Vergütungsstruktur. Weitere Änderungen betreffen die Anpassung der Auszahlungskurve und die Anpassung von Auszahlungsdeckelungen und der zu erreichenden Mindestperformance. Auch weiterhin gibt es vereinzelt Unternehmen, die die bereits angesprochene Abschaffung individueller Ziele planen.
