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Artikel | HR Perspectives

Zu einer Skill-basierten Vergütungsstrategie wechseln

Wie ermittteln Vergütungs-Experten den Marktwert bestimmter Skills.

Von Laurent Grimal und Michiel Klompen | 12. Mai 2022

Angesichts des Wandels in der Arbeitswelt und ständig wechselnder Skillanforderungen suchen HR- und Vergütungsspezialisten verstärkt nach Wegen, rollenbasierte Vergütungssysteme hinter sich zu lassen.
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Mehr Potenzial schöpfen

WorkVue und SkillsVue

Man kann von Unternehmen nicht erwarten, dass sie die Probleme von morgen mit den Werkzeugen von gestern lösen. Deshalb hat WTW WorkVue und SkillsVue entwickelt - zwei einzigartige interaktive Analyse-Softwaretools, die es Unternehmen ermöglichen, Arbeitstätigkeiten in Einzelaufgaben zu zerlegen. Damit ist es möglich, die zugrundeliegenden Aufgaben zu analysieren, herauszufinden, wie diese mit Automatisierung kombiniert werden können, um im im Ergebnis eine optimale Kombination von Menschen und Maschinen zu erreichen, den notwendigen Bedarf an geänderten Qualifikationen zu benennen und die Auswirkung auf die Vergütung zu analysieren.

In einer Arbeitswelt, deren Abläufe sich durch Automatisierung und Digitalisierung ändern, werden Skills zur neuen Währung, die Arbeitgeber veranlassen, die Vergütung ihrer Mitarbeitenden neu zu denken. In dem Maße, in dem sich Arbeit als solches verändert, wandeln sich auch Skills und entsprechende Anforderungen. Die Notwendigkeit der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden mit kritischen Skills — insbesondere mit sehr gefragten digitalen „Hot Skills“ — motiviert Unternehmen, von einer rollenbasierten Vergütung zu einer Strategie überzugehen, welche die Skills der Mitarbeitenden berücksichtigt.

Neuer Fokus auf Arbeit und Skills

Das heutige Angebot und die Nachfrage nach kritischen Talenten ist ein Treiber einer neuen Fokussierung auf Arbeit und Skills. In der Vergangenheit deckten Unternehmen ihren Bedarf an Talenten hauptsächlich durch die Anstellung von Vollzeitmitarbeitenden aus einem Kandidatenpool von Bewerbern mit einer Ausbildung mit Fokus auf stark strukturierte Jobs. Viele Mitarbeitende wurden in ähnlichen Arten von Tätigkeiten beschäftigt, die begrenzte Abwechslung in geforderten Aufgaben und erforderlichen Kompetenzen boten. Mitarbeitende waren oft ihr ganzes Erwerbsleben in ein und demselben Job tätig oder verfolgten einen vorgegebenen linearen Karrierepfad. Die eingesetzte Technologie diente dabei größtenteils dazu, Mitarbeitende in diesen Jobs zu unterstützen.

Technologie beschleunigt agile Arbeitsweisen und verändert, wie, wo und durch wen Arbeit erledigt wird.

In der heutigen Arbeitswelt beschleunigt der technologische Fortschritt jedoch agile Arbeitsweisen und ändert somit, wie, wo und durch wen Arbeit erledigt wird. Die direkte Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Jobs wird immer stärker durch eine vielschichtige Beziehung zwischen Skills und unterschiedlichen Arbeitsweisen (Many-to-many relationship) abgelöst. Technologien wie RPA (Robotic Process Automation) werden zum “Arbeitspartner”, da Teile einer Tätigkeit (z.B. wiederkehrende Aufgaben) automatisiert werden können. Die verbleibende Arbeit kann dann in einzelnen Projekten oder Aufgaben erledigt werden, wobei die Arbeitgeber auf einen Talentpool zurückgreifen, der sowohl aus Arbeitnehmern als auch aus einer Reihe von externen Arbeitskräften besteht.

Die durchzuführenden Projekte können ein breites Spektrum an sich ständig ändernden Skills und Erfahrungen erfordern, die durch das rasante Tempo der technologischen Innovation bedingt sind. Dabei herrscht eine starke Nachfrage nach spezialisierten digitalen Kompetenzen (von Data Science bis Blockchain-Entwicklung) und somit eine größere Wahrscheinlichkeit für Unternehmen, mit fehlenden Skills von Mitarbeitenden konfrontiert zu werden. Gleichzeitig treffen immer mehr Mitarbeitende eigene Entscheidungen, welche Arten von Arbeitstätigkeit und Arbeitsbeziehungen sie eingehen. Sie streben danach, ein eigenes Skill-Portfolio zu entwickeln und eigene, individuelle Karriereerfahrungen zu machen.

Dieser Wandel von einem festen Job hin zu einem agileren Arbeits- und Skill-Konzept beeinflusst, wie Unternehmen Mitarbeitende entlohnen und deren Erwartungen erfüllen. Dabei rücken Unternehmen immer stärker vom allgemeingültigen, konventionellen rollenbasierten Ansatz ab und entscheiden sich für eine zukunftsorientierte und Skill-basierte Vorgehensweise mit größerer Flexibilität des Vergütungspakets im Hinblick auf Talentsegmente oder individuelle Level.

Herausforderungen identifizieren

Unternehmen müssen eine Reihe von internen und externen Herausforderungen angehen, um eine Grundlage für einen flexibleren, stärker Skill-basierten Ansatz der Vergütung von Talenten zu schaffen. Dabei begegnen sie zweierlei internen Herausforderungen: Zunächst ist von zentraler Bedeutung zu verstehen, welche Kompetenzen aktuell im Unternehmen vorhanden sind. Das Wissen um die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeitenden, auch derer, die aktuell im Job nicht benötigt werden, ist unabdingbar, um Talentmobilität zu fördern, datengetriebene Nachfolgeplanungsmodelle zu entwickeln und die bestmöglichen Weiterbildungsangebote zur Verfügung zu stellten. Darüber hinaus ist es aufgrund der Geschwindigkeit, mit der sich die Nachfrage nach neuen Skills ändert, wichtig, Skills zu identifizieren, die möglicherweise für eine spätere Geschäftstätigkeit benötigt werden. Allerdings ist die Prognose zukünftiger Skill-Anforderungen nicht trivial, da es eine möglicherweise beachtliche Anzahl von Variablen zu berücksichtigen gilt.

Eine zentrale externe Herausforderung für Vergütungsspezialisten besteht darin, den Marktwert bestimmter Skills zu ermitteln. Die folgenden Überlegungen können Unternehmen helfen, den Umfang dieser Herausforderung zu ermessen:

  • Marktvergütungsdaten zu verstehen ist nicht immer einfach für Unternehmen, die Skills und Arbeit anstelle bestimmter Jobs vergüten wollen. Die meisten Unternehmen geben an, im Grundgehalt enthaltene Prämien für bestimmte Skills zu zahlen. Dennoch führen manche Unternehmen zusätzliche Skillprämien ein, während andere Unternehmen Einstellungs-/Halteboni oder Long-Term Incentives nutzen, um Mitarbeitende mit bestimmten Skills zu gewinnen und zu binden.
  • Die Erfassung von Qualifikationsdiversifizierung angesichts agilerer Jobs kann abschreckend wirken. Im Maße, in dem Jobs zunehmend einen schwer greifbaren und agilen Charakter annehmen, werden dafür erforderliche Skills ebenfalls immer facettenreicher. Traditionelle Vergütungsstudien machen es dagegen schwerer, Benchmark-Jobs zu definieren und die Diversität von Skills zu erfassen.
  • Die Erweiterung eines Jobs um zusätzlich geforderte Skills führt nicht zwangsläufig zu höheren Gehältern. In manchen Fällen kann sich der Marktwert bei Ergänzung um weitere Kompetenzen sogar verringern, da nun eine geringere Spezialisierung in den Kernaufgaben besteht oder die zusätzlichen Skills schlicht nicht sehr gefragt sind.

Zu guter Letzt müssen Vergütungsdaten in einem sich rasch ändernden Markt mit der geänderten Angebots- und Nachfragesituation nach unterschiedlichen Skills Schritt halten. In der Programmierung sind beispielsweise manche Kompetenzen inzwischen so üblich, dass das Angebot die Nachfrage eingeholt hat, während bei neueren oder Nischenprogrammen die Nachfrage weiterhin das Angebot übersteigt. Ohne ein genaues Verständnis dieses Verhältnisses zwischen Angebot und Nachfrage riskieren Arbeitgeber, bestimmte Skills zu hoch und andere zu niedrig zu vergüten und damit neue Herausforderungen bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden zu schaffen.

Fahrplan zu einer Skill-basierten Vergütungsstrategie

Das heutige qualifikationsorientierte Geschäftsleben verlangt einen innovativen Vergütungsansatz, der den gewohnten rollenbasierten Vergütungsrahmen hinter sich lässt. Die folgenden Hebel können Ihr Unternehmen auf Ihrem Weg zu einer Skill-basierten Vergütungsstrategie unterstützen.

  1. 01

    Definieren Sie aktuelle und künftige Skill-Anforderungen Ihres Unternehmens.

    Dies erfordert Verständnis für die Geschäftsstrategie Ihres Unternehmens und die Identifikation der benötigten Kompetenzen, um Geschäftsergebnisse aktuell und langfristig zu verbessern. Dafür müssen Sie verstehen, welche Arbeit im Unternehmen gefragt ist. Insbesondere sollten Sie berücksichtigen, welche Skills Innovationen fördern.

  2. 02

    Führen Sie ein Karriereentwicklungsmodell ein

    das Skills berücksichtigt (d.h. eine Skill-Architektur) und Sie befähigt, Mitarbeitende festgelegten, für den Unternehmenserfolg kritischen Skills zuzuordnen.

  3. 03

    Bewerten Sie Mitarbeiterkompetenzen und schließen Sie Lücken.

    Zur erfolgreichen Beurteilung von Mitarbeiterkompetenzen müssen Sie bei Anwendungen der Bestandsaufnahme von Skills auf dem neuesten Stand bleiben und gleichzeitig neue Branchenstandards der Identifizierung und Bewertung neuer Skills berücksichtigen.

  4. 04

    Nutzen Sie die Bestandsaufnahme für Initiativen bei Umschulung und Weiterbildung, Talentmobilität und Nachwuchssicherung.

    Nichtmonetäre Vergütungselemente wie lebenslanges Lernen, Weiterqualifizierung sowie Berufserfahrung zur Entwicklung von Skills. erfahren starke Zustimmung in einer Arbeitswelt, in der gefragte Fähigkeiten ständigem Wandel unterworfen sind.

  5. 05

    Nutzen Sie Gehaltsdatenvergleiche

    zur Bewertung von Skillprämien auf Grundlage tatsächlicher, von HR-Experten bereitgestellter Vergütungsdaten und Stellenbeschreibungen und stellen Sie eine solide Governance sicher, die es Ihnen ermöglicht, Ihren potenziell differenzierten Ansatz für ein Skill-basiertes Benchmarking Jahr für Jahr zu wiederholen.

  6. 06

    Definieren Sie die Strategie, nach der Sie Skills vergüten

    Berücksichtigen Sie, wie viele unterschiedliche Ansätze es für die Differenzierung von Vergütungsleistungen für die speziellen Skills gibt, die Ihr Unternehmen benötigt.

  7. 07

    Vermeiden Sie Risiken der Mass Customization der Vergütung.

    Data Science und maschinelles Lernen bieten neue Möglichkeiten zur Mass Customization von Vergütung und ermöglichen es Arbeitgebern so, Toptalente aufgrund individueller Eigenschaften, Bedürfnisse und Präferenzen zu vergüten. Jedoch müssen Vergütungsexperten darauf achten, welche Risiken diese Herangehensweise birgt. Zunächst müssen Mass-Customization-Initiativen auf Ihre Fair-Pay-Agenda ausgerichtet sein, damit sichergestellt ist, dass dadurch keine unfairen bzw. nicht nachvollziehbaren Vergütungsunterschiede entstehen. Zweitens können solche Initiativen scheitern, wenn Sie nicht auf belastbare interne und externe Marktdaten zurückgreifen, die helfen, den Wert bestimmter Skill zu prognostizieren. So nutzt z.B. die SkillsVue-Anwendung von WTW Algorithmen des maschinellen Lernens für die Analyse von Skilldaten in Echtzeit sowie die Berechnung des Wertes von Skill und ihres Einflusses auf die Vergütung.

  8. 08

    Ein letzter Hinweis

    Und zu guter Letzt: Skills haben nur Mehrwert für Ihr Unternehmen, wenn Sie diese erfolgreich und umfassend in Projekten einsetzen und Ihre Mitarbeitenden davon profitieren, sich diese anzueignen.

Wie vergüten Arbeitgeber kritische Skills?

75%
positionieren Mitarbeitende am oberen Ende des Gehaltsbands
64%
positionieren jobbezogenes Grundgehalt am oberen Marktperzentil
45%
gewähren Einstellungs- und/oder Halteprämien.
35%
gewähren zusätzliche Eigenkapital-Zuschüsse
30%
bieten Prämien für gefragte Skills zusätzlich zum Grundgehalt

Quelle: Willis Towers Watson 2019 Artificial Intelligence and Digital

Diese Umstellung erfordert einen neuen Ansatz mit Fokus auf diejenigen Skills, die für die Aufgabe nötig sind

Angesichts sich verändernder Arbeitsformen und ständig neuer Skill-Anforderungen versuchen HR- und Vergütungsspezialisten zunehmend, rollenbasierte Konzepte zur Vergütungsgestaltung ad acta zu legen. Dieser Wandel erfordert neue Herangehensweisen, die diejenigen Skills betonen, die zur Erledigung einer Aufgabe nötig sind, und diese Kompetenzprofile adäquat am Markt zu vergüten. Unser Fahrplan hilft Ihnen dabei, einen neuen Weg einzuschlagen, der Skills in der neuen Vergütungsstrategie berücksichtigt.

Autoren

Director - Work and Rewards Innovation

Global Product Lead SkillsVue and Artificial Intelligence and Digital Talent Survey

Ihre Kontakte

Merle Bartels
Associate Director Rewards Data Intelligence, Work & Rewards

Timo Metsch
Lead Associate Rewards Data Intelligence, Work & Rewards

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