Wege zu fairer Vergütung in Banken und Versicherungen

Welche bürokratischen Hürden, rechtlichen Risiken, aber auch Chancen bietet die EU-Entgelttransparenzrichtlinie? Um Fragen wie diese ging es in einer Diskussionsrunde mit Uwe Krumey, BayernLB, Michael Fürst, DZ Bank, Michael Haas, Deka Bank, und Florian Cramer, Standard Chartered. Moderiert wurde die Runde von Dr. Hanne Borst und Nicole Fischer, beide WTW.

Hanne Borst: Herr Krumey, wie blicken Sie generell auf das Thema Entgelttransparenzrichtlinie?

Uwe Krumey: Also es kommt eine Menge auf uns zu. Wir haben durch die Richtlinie und die BAG-Rechtsprechung zum Paarvergleich gleich zwei Angriffsflächen. Herausfordernd wird dabei insbesondere sein, wie wir mit Besitzständen umgehen und das Vergütungssystem compliant am Laufen halten. Ob wir damit jedoch das eigentliche Problem der Chancengleichheit in den Griff bekommen, da habe ich meine Zweifel. Der bürokratische Aufwand ist also riesig und der tatsächliche Nutzen fraglich.

Nicole Fischer: Herr Fürst, teilen Sie diese Skepsis?

Michael Fürst: Durchaus. In Europa regulieren wir uns aktuell regelrecht zu Tode, wodurch eben das übergeordnete Ziel – die Chancengleichheit von Frauen und Männern – völlig aus dem Blick gerät. Wir befassen uns im Grunde nur mit Symptomen, die jedoch oft tiefere kulturelle und strukturelle Ursachen haben.

Hanne Borst: Herr Haas, wie sieht die Lage in Ihrem Institut aus?

Michael Haas: Wir haben bei der Deka ja den Spezialfall, dass wir über kein Grading-System verfügen. Uns treibt daher die Frage um, was überhaupt gleichwertige Tätigkeiten sind. Hier hilft uns die Regulatorik dann doch als Hebel, um ein modernes Grading-System für die notwendige Transparenz einzuführen.

Hanne Borst: Herr Cramer, spüren Sie schon veränderte Erwartungen der Mitarbeitenden mit Blick auf die jährlichen Gehaltsrunden?

Florian Cramer: Ja, ich nehme eine gewisse Veränderung der Erwartungen wahr. In einem diskretionären Vergütungssystem gibt es naturgemäß Beurteilungsspielräume, und nicht jede Erwartung kann vollständig erfüllt werden, etwa beim Bonus. Vor diesem Hintergrund dürften einige Mitarbeitende die neue Richtlinie auch als Möglichkeit sehen, mehr Transparenz zu erhalten, um ihre Position im Vergleich zu anderen besser einordnen zu können.

Nicole Fischer: Die Muttergesellschaft von Standard Chartered sitzt außerhalb der EU. Welche Herausforderungen ergeben sich daraus für Ihr Institut?

Florian Cramer: Die Herausforderung liegt darin, dass wir in der EU mit etwa 500 Mitarbeitenden nur eine vergleichsweise kleine Mitarbeiterbasis haben, während Standard Chartered weltweit mehr als 80.000 Mitarbeitende beschäftigt. Unsere Vergütungsstrukturen müssen daher global anschlussfähig bleiben. Man arbeitet in produkt- und serviceorientierten Teams über Ländergrenzen hinweg. Wenn wir beispielsweise Spezialisten aus Singapur in die EU versetzen wollen, treffen globale Vergütungsansätze bereits heute auf regulatorische Anforderungen wie den Bonus Cap und mehrjährige Aufschubzeiträume. Das erschwert Mobilität und führt zu Wettbewerbsnachteilen.

Nicole Fischer: Das bedeutet die Regulierung schränkt das Business ein?

Florian Cramer: Die Regulierung bindet erhebliche Kapazitäten. Jede Rolle muss klassifiziert werden. Zusätzlich müssen bestehende Vergütungsstrukturen nachvollziehbar dokumentiert werden, auch wenn sie zum Zeitpunkt ihrer Einführung rechtskonform waren. Das ist eine operative Herausforderung.

Hanne Borst: Wie bereiten Sie denn Ihre Führungskräfte auf das Thema Entgelttransparenz vor?

Uwe Krumey: Speziell zur Entgelttransparenzrichtlinie haben wir noch keine Schulungen durchgeführt. Wir sensibilisieren unsere Führungskräfte jedoch z. B. bereits im Rahmen der jährlichen Gehaltsüberprüfungen oder bei der Vergabe von Leistungsanerkennungsprämien durch Fragen zur Selbstreflexion zum Vergabeverhalten für das Thema Unconscious Bias bezüglich Geschlecht, Alter oder Menschen mit Behinderung.

Michael Haas: Wir haben im Zuge unseres Grading-Projekts bereits flächendeckend Workshops mit allen Bereichs- und Abteilungsleitern durchgeführt und bestehende Gehaltsunterschiede gechallenged. Die größte Herausforderung bleibt jedoch die Kommunikationsfähigkeit der Führungskräfte an der Basis. Wenn ein Mitarbeitender unzufrieden ist, geht er zu seiner Gruppenleitung. Den Führungskräften verständliche Leitfäden an die Hand zu geben, um komplexe Vergütungsdifferenzen nachvollziehbar erklärbar zu machen, ist jedoch extrem schwer.

Michael Fürst: Neben einer engen Begleitung von Gehaltserhöhungsentscheidungen durch den Personalbereich müssen unsere Führungskräfte die Gründe digital über ein Drop-Down-Menü dokumentieren. Zudem machen wir ihnen klar: Wenn sich Mitarbeitende beschweren oder klagen wollen, müssen sie als Führungskräfte ihre Entscheidungen rechtfertigen. Das steigert das Bewusstsein für sensible Vergütungsentscheidungen und verhindert schon mal größere Auswüchse.

Hanne Borst: Herr Fürst, wie schätzen Sie das tatsächliche Klagerisiko ein?

Michael Fürst: Wir werden vermutlich keine großen Klagewellen erleben, aber das Risiko im Einzelfall ist dennoch real. Wenn sich Mitarbeitende mit ihrer Führungskraft etwa zerstreiten, bietet das Thema Equal Pay einen perfekten Aufhänger, um Gelder einzuklagen. Jedes Haus muss deshalb ehrlich diskutieren, wie viel Risiko man hier bewusst eingehen möchte.

Uwe Krumey: Ich sehe das Risiko auch bei ausgeschiedenen Mitarbeitenden, die Monate später ohne Risiko rechtlich nachkarten. Erschwerend kommt hinzu, dass das BAG die in der Richtlinie als Tatbestandsvoraussetzung für die neue Gemeinsame Entgeltbwertung vorgesehene Überschreitung der Fünf-Prozent-Grenze beim Lohngefälle nicht als Auslöser für eine Beweislastumkehr akzeptieren würde. Da reichen im individuellen Streitfall geringere Abweichungen.

Michael Fürst: Ein nicht zu unterschätzender Faktor wird hierbei auch die Rolle des Betriebsrats sein. Je nachdem, wie das allgemeine Verhältnis im Haus aussieht, können Diskussionen mit den Arbeitnehmervertretern sehr unterschiedlich ausfallen.

Hanne Borst: Zum Abschluss vielleicht doch noch ein positiver Ausblick. Welche Chancen bietet die Regulatorik bei allen Herausforderungen für Ihre Häuser?

Michael Haas: Mehr Transparenz bei der Vergütung ist grundsätzlich richtig. Für die Führungskräfte bietet sich damit die Möglichkeit, auf einer abgesicherten Basis Vergütungsentscheidungen zu treffen und dafür einzustehen.

Michael Fürst: Die Richtlinie zwingt uns dazu, Vergütungsentscheidungen, auch bei Neueinstellungen, künftig deutlich reflektierter zu treffen. Und wir dürfen auch nicht die Augen davor verschließen, dass es in fast jedem Haus wohl noch vereinzelte Ecken gibt, in denen noch unfair vergütet wird. Diese Fälle nun konsequent aufzudecken und zu beheben, ist schon eine Chance.

Uwe Krumey: Ich würde mir jedenfalls wünschen, dass wir in Zukunft mehr Klarheit in Sachen Bestandsschutz hätten. Wie können wir damit umgehen, wenn ein Mitarbeitender mit einer relativ hohen Vergütung in einen Bereich wechselt, für den er weniger Kompetenzen und Erfahrung mitbringt als seine neuen weniger gut vergüteteten Kolleginnen und Kollegen?

Florian Cramer: Zudem wäre es hilfreich, wenn die Beweislastumkehr nicht schon bei Einzelfällen greifen würde, sondern nur bei einer systematischen Ungleichbehandlung. Hier gilt jedoch wie beim Bestandsschutz und anderen Fragen: Warten wir mal vor allem die weitere Rechtsprechung ab.

Nicole Fischer: Zusammenfassend können wir also sagen: Die regulatorischen Anforderungen werden wir mit einiger Anstrengung meistern können – doch für mehr Chancengleichheit kommt es auf einen grundlegenden Kulturwandel sowie auf eine insgesamt faire Personalarbeit an.

Herzlichen Dank für die spannende Diskussion!