Der Wandel im Performance Management

Die persönliche Performance mit frischem Wind

Analysen der Universität Tübingen zeigen, dass sich das Performance Management verändert. Grundlage dafür ist ein umfassender Längssschnittsdatensatz, den die Universität erhoben hat, gemeinsam mit Partnern wie dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS), dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und dem Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW).

Ein zentrales Ergebnis: Nach Jahren des Rückgangs erleben Vergütungsmodelle mit einem Fokus auf die persönliche Leistung eine Renaissance. Während im Zuge der Corona-Pandemie noch kollektive Größen wie der Unternehmenserfolg als Bemessungsgrundlage für den Bonus dominierten, gewinnen Individualziele bei Führungskräften und Mitarbeitenden wieder deutlich an Boden.

Diese Entwicklung wird primar durch Großbetriebe getrieben. Auch in der Banken- und Versicherungswirtschaft nimmt die individuelle variable Vergütung wieder spürbar an Fahrt auf. Angeführt von prominenten Beispielen aus der Wirtschaft rückt also das Postulat „Individuelle Performance muss wieder in den Vordergrund“ neu in den Fokus.

Die Analysen machen auch deutlich: Mitarbeitergespräche sind unverändert eine Basis der HR-Arbeit in fast allen Branchen. Denn in diesem Dialogformat wird nicht nur über Vergütung gesprochen, sondern etwa auch über Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierechancen.

Die versteckten Gefahren der Individualisierung

So nachvollziehbar der Wunsch nach messbarer Einzelleistung ist – die wissenschaftliche Evidenz mahnt zur Vorsicht. Klassische Steuerungsinstrumente wie Zielvereinbarungen entfalten grundsätzlich eine positive Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit und das Commitment der Mitarbeitenden. Das gilt jedoch vor allem dann, wenn sie entkoppelt von den Bonussystemen genutzt werden.

Kritisch wird es, wenn die variable Vergütung zu stark an den individuellen Erfolg gekoppelt ist, insbesondere wenn die zugrunde liegenden Ziele nicht objektiv messbar sind. Übersteigt das relative Gewicht der Individualziele ein gesundes Maß im Vergleich zu kollektiven Zielen, verkehrt sich der Effekt ins Gegenteil: Motivation und Bindung sinken. Im Finanzsektor lässt sich hier etwa ein messbarer Anstieg der Krankheitstage beobachten. Zudem bleibt die subjektive Leistungsbeurteilung außerhalb von Sales-Rollen mit ihren objektiven Leistungskriterien fehleranfällig und von bewussten oder unbewussten Biases verzerrt.

Viele Unternehmen versuchen auch, Lücken in ihren Vergütungsmodellen durch komplementäre Elemente wie Spot-Boni zu füllen. Studien belegen jedoch, dass deren Anreizwirkung meist schnell verpufft. Es stellt sich rasch ein Gewöhnungseffekt ein, bei dem Sonderzahlungen als künftiger Standard erwartet werden. Die Gewährung von Spot-Boni sollte also gezielt gewählt und gut kommuniziert werden.

Die Belegschaft als wichtigster Faktor

Unter dem Strich kann festgestellt werden: Es gibt kein Performance-Management-System, das für jedes Unternehmen gleichermaßen funktioniert. Zwei Betriebe derselben Branche mit ähnlichem Geschäftsmodell können völlig gegensätzliche Ergebnisse mit ein und demselben System erzielen – etwa steigende oder sinkende Motivation.

Denn der entscheidende und oft übersehene Faktor ist die Belegschaft selbst. Die individuellen Präferenzen der Mitarbeitenden – etwa bezüglich Risikoaversion oder dem Wunsch nach klarer Differenzierung – entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Systems. Hier spielen auch die bisherige Praxis und die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle.

Der Weg zu fundierten HR-Entscheidungen

Wie können HR-Verantwortliche in diesem Spannungsfeld agieren und auch den strategischen Wertbeitrag von HR gegenüber dem CFO überzeugend untermauern?

Die Antwort liegt in einer datenbasierten, unternehmensspezifischen Herangehensweise. Anstatt Management-Moden ungefiltert zu übernehmen, sollten strategische Anpassungen der Vergütungsarchitektur systematisch vorbereitet werden – etwa in den folgenden Schritten:

• Präferenzen der Belegschaft analysieren: Vor jeder Systemumstellung muss transparent ermittelt werden, welche Anreize die eigenen Mitarbeitenden tatsächlich motivieren.
• Evidenzbasierte Pilotstudien nutzen: Durch randomisierte Test- und Kontrollgruppen in ausgewählten Unternehmensbereichen lassen sich neue Vergütungskomponenten aussagekräftig erproben.
• Gezielte Kausalitätsprüfung durchführen: Erst sequentielle und kontrollierte Feldtests im eigenen Haus zeigen verlässlich, ob eine Maßnahme zum Beispiel die Motivation steigert oder die Fehlzeiten erhöht.

Repräsentative Marktdaten bieten eine hervorragende Orientierung über aktuelle Trends. Doch erst das präzise Verständnis der eigenen Unternehmenskultur und die Validierung über maßgeschneiderte Pilotprojekte machen aus einem Vergütungssystem einen echten Treiber für die nachhaltige Performance der Mitarbeitenden.