Nos últimos anos, a experiência do empregado passou a ocupar um espaço central na agenda das organizações. Há um reconhecimento amplo de que pessoas engajadas, com boas condições de trabalho e sentido no que fazem, contribuem diretamente para melhores resultados.
Ainda assim, quando observamos o desempenho das empresas de forma mais ampla, percebe-se que esse avanço não tem se traduzido na mesma proporção em resultado concreto. Muitas organizações continuam investindo em iniciativas de experiência do empregado sem conseguir capturar plenamente o valor esperado.
Os dados mais recentes do Estudo Global de Employee Experience 2026 da WTW ajudam a entender esse cenário. A pesquisa ouviu 549 organizações em todo o mundo, representando cerca de 5,6 milhões de colaboradores, trazendo uma visão consistente sobre como a experiência do empregado vem sendo tratada e quais resultados tem gerado na prática.
A pesquisa mostra que 92% das organizações declararam a intenção de priorizar a experiência do empregado, mas apenas 30% conseguiram sustentar esse foco ao longo do tempo. Em um grupo ainda menor, cerca de 6%, esse tema foi tratado como prioridade central de forma consistente.
Esse resultado mostra que o desafio agora é outro. As empresas já entendem a importância da experiência do empregado, mas têm dificuldade em sustentar isso na prática.
O que está por trás da dificuldade em avançar
O afastamento entre intenção e resultado não ocorre por um único motivo. Ele é resultado de um conjunto de tensões que vêm se acentuando nas organizações.
Uma delas está na relação entre crescimento e capacidade. Cerca de 30% das empresas relatam oportunidades reais de expansão, enquanto muitas enfrentam restrições ligadas à força de trabalho, seja pela escassez de talentos, seja por limitações de produtividade. Isso pressiona as organizações a fazer mais com os mesmos recursos.
Outro fator relevante é a velocidade das transformações. A pesquisa mostra que 89% das empresas esperam que a inteligência artificial tenha impacto significativo sobre o trabalho, sendo que 59% acreditam que isso ocorrerá em até três anos. Ainda assim, apenas cerca de metade dos colaboradores percebe aumento de produtividade com o uso dessas tecnologias.
Essa diferença revela um desalinhamento entre adoção de ferramentas e preparo das pessoas. A tecnologia avança rapidamente, mas o desenvolvimento das capacidades necessárias para utilizá-la de forma efetiva não acompanha esse ritmo.
Há também uma percepção crescente de que engajamento, por si só, não é suficiente. Embora continue sendo um indicador relevante, ele não garante melhor desempenho. Os dados mostram que organizações com uma experiência do empregado mais estruturada e consistente chegam a apresentar níveis de EBITDA até 23% superiores, o que reforça a ligação direta entre experiência bem construída e resultado financeiro.
As condições que sustentam o desempenho
Ao analisar as organizações que conseguem transformar experiência em resultado de forma mais consistente, um padrão se torna evidente. Elas não necessariamente fazem mais iniciativas, mas estruturam melhor as condições em que o trabalho acontece.
Quatro dimensões aparecem de forma recorrente nesse grupo.
A primeira é a clareza. 68% dos colaboradores acreditam que a liderança tem uma estratégia bem definida, e cerca de 66% afirmam entender como seu trabalho contribui para os objetivos organizacionais. Sem essa clareza, o esforço tende a se dispersar, as prioridades se multiplicam e a execução perde efetividade.
A segunda é a confiança. Cerca de 63% dos colaboradores dizem confiar nas decisões da liderança, enquanto pouco mais da metade acredita que a organização está lidando bem com mudanças relevantes, como aquelas associadas à adoção de inteligência artificial. Esse cenário limita a disposição para assumir riscos e participar de forma mais ativa.
A terceira está relacionada à capacidade. Mesmo com maior acesso a ferramentas digitais, apenas 52% dos profissionais percebem ganho de produtividade com o uso de IA. Ao mesmo tempo, 70% afirmam enxergar oportunidades de crescimento. Isso sugere que existe potencial, mas ele ainda não se traduz de forma consistente em entrega.
Por fim, a conexão continua sendo um fator importante, com espaço para evolução. Apenas 68% dos colaboradores se sentem reconhecidos, embora uma parcela maior perceba colaboração entre equipes. Essa diferença indica que há base para fortalecimento do senso de pertencimento, mas que ela ainda não está sendo plenamente aproveitada.
Quando essas quatro dimensões estão presentes e bem estruturadas, a experiência do empregado deixa de ser um conjunto de iniciativas isoladas e passa a atuar como um sistema que sustenta o desempenho.
O papel da liderança na tradução da experiência em resultado
A atuação da liderança aparece como um dos principais fatores que explicam esse movimento. Aproximadamente 70% do engajamento de um time está associado ao gestor imediato, e ainda assim apenas 71% dos colaboradores avaliam positivamente a forma como seus líderes gerenciam pessoas.
Esse dado ajuda a explicar por que tantas iniciativas bem desenhadas não geram o impacto esperado. A liderança influencia diretamente o ambiente em que o trabalho acontece e, na prática, determina como as condições de clareza, confiança, capacidade e conexão se manifestam no dia a dia.
A forma como decisões são comunicadas, como prioridades são definidas e como erros são tratados tem impacto direto na qualidade da execução. Quando esses elementos não estão bem alinhados, a experiência do empregado perde consistência e, com ela, a capacidade de gerar resultado.
Um ajuste necessário de foco
O avanço da agenda de experiência do empregado nos últimos anos foi importante, mas os dados mostram que há um ponto de inflexão. O desafio agora é tornar essa agenda mais estruturada, conectada à estratégia e sustentada ao longo do tempo.
Isso passa por reduzir dispersão, definir prioridades com mais clareza e investir nas condições que permitem que as pessoas de fato desempenhem melhor.
Organizações que conseguem dar esse passo tendem a operar com mais consistência, respondendo melhor às mudanças e extraindo mais valor dos seus investimentos em pessoas.
O que diferencia quem avança
Os dados mostram que a maioria das organizações já reconhece a importância da experiência do empregado e, em muitos casos, já deu passos relevantes nessa direção. Ainda assim, existe uma diferença clara entre quem avança e quem permanece revisitando os mesmos desafios.
Essa diferença começa a aparecer no dia a dia. Quando as prioridades se acumulam, os prazos ficam mais curtos e as decisões precisam ser tomadas com rapidez, é a execução que acaba revelando o que realmente se sustenta dentro da organização.
É nesse momento que a experiência do empregado aparece de forma concreta. Na forma como as pessoas entendem ou não o que precisa ser feito. Na maneira como decisões são comunicadas. No espaço que existe para participação, troca e alinhamento.
Por isso, talvez a reflexão mais relevante seja menos sobre o desenho das iniciativas e mais sobre o que acontece quando o contexto exige consistência.
O que, dentro da organização, continua funcionando quando a pressão aumenta?
É nessa resposta que a experiência do empregado mostra, na prática, o efeito que tem.
Autor
