Douze paradoxes de l’innovation

Les dirigeants efficaces ont découvert que le succès de toute innovation repose le plus souvent sur un paradoxe, et ils abordent les 12 paradoxes suivants en s’y concentrant et en prenant les mesures qui s'imposent :

1. Les organisations novatrices disposent de solides « machines à innover », mais elles reconnaissent que certaines des meilleures idées viennent de l’extérieur. Les groupes qui se consacrent à l’innovation au sein d’une entreprise sont souvent considérés comme des éléments caractéristiques d’organisations performantes orientées vers la croissance. Cependant, quand ces groupes exercent uniquement des fonctions de contrôle plutôt que d’habilitation, ils creusent leur propre tombe sans s’en rendre compte, en négligeant des idées qui pourraient générer de la croissance. Bien qu’un certain degré de contrôle soit essentiel à la discipline et à l’efficacité, les groupes voués à l’innovation qui consacrent leur énergie à habiliter les autres génèrent plus d’idées de meilleure qualité puisqu’ils appuient et mettent de l’avant les meilleures idées, quelle qu’en soit la provenance.
2. Les grandes idées « qui viennent changer la donne » sont séduisantes, mais c’est bien souvent avec les petites idées qui apportent des changements graduels que l’on paie les factures. Les légendes de l’innovation sont enracinées dans des coups d’éclat – des idées qui ont changé les secteurs d’activité et la vie du tout au tout. Quand on dit « coups d’éclat », on pense par exemple à l’automobile, au téléphone, au vaccin contre la polio, au TGV, à Internet, aux téléphones intelligents, aux imprimantes 3D, aux voitures autonomes, aux vaccins contre la COVID-19 et aux robots conversationnels. Cependant, la plupart des innovations des entreprises qui ont généré des milliers de milliards de dollars de croissance sont des idées qui ont apporté des changements graduels à des produits et des services existants. Les deux types d’idées jouent un rôle essentiel dans l’innovation.
3. Les petites idées qui apportent des changements graduels permettent souvent de payer les factures, mais pour s’assurer une place à long terme, il est préférable pour une organisation d’avoir une grande idée « qui vient changer la donne ». Les organisations qui se concentrent uniquement sur l’innovation par changements graduels risquent de passer à côté de changements plus vastes touchant leur secteur, qui finissent par perturber leurs modèles d’affaires. Parmi les exemples fréquemment cités de géants de l’industrie qui n’ont pas évolué assez rapidement, mentionnons Sears, Roebuck & Company, Kodak, Blockbuster et Compaq, ainsi que des produits comme le Palm Pilot, le BlackBerry et le télécopieur.
4. Le cloisonnement est sans contredit un anathème de la pensée innovante, mais est souvent nécessaire pour la profondeur et l’exécution. Les organisations ont besoin de services bien définis, d’une hiérarchie et d’une structure pour mettre en œuvre des idées, mais elles nuisent à l’innovation en ne favorisant pas la collaboration et en adoptant des solutions inadéquates qui auraient nécessité une réflexion plus approfondie. Les bons leaders parviennent à établir un équilibre entre ampleur et profondeur pour obtenir des résultats concrets en matière d’innovation.
5. Un processus permet d’établir une bonne discipline, mais peut aussi étouffer les bonnes idées. Un processus efficace est également essentiel à l’innovation. Cependant, lorsque le processus devient trop lourd ou oppressant, les employés sont moins enclins à proposer des idées, et les idées proposées peuvent être anéanties par le processus lui-même.
6. Bien que l’innovation se mesure par les résultats, la sécurité psychologique permet aux idées de s’épanouir. Même dans les entreprises fortement axées sur les résultats, les dirigeants efficaces créent une sécurité psychologique pour les innovateurs : ils les encouragent à poser des questions, à être honnêtes, à prendre des risques et à ne pas craindre l’échec. Ils font preuve d’empathie envers les membres de leur équipe en partageant leurs propres expériences et en expliquant comment ils ont eux-mêmes relevé les défis. Ils créent ainsi des environnements plus équilibrés au sein desquels on peut cerner les défis et les questions et les aborder plus rapidement.
7. Il faut absolument parler innovation à l’interne, tout en préservant la confidentialité de ces communications pour empêcher que les idées se retrouvent chez des concurrents. Les dirigeants efficaces savent que la collaboration et la mise en comme de l’information sont essentielles à l’innovation, mais ils n’en prennent pas moins des dispositions pour faire en sorte que les secrets ne sortent pas de l’organisation.
8. Le fait de reconnaître rapidement un échec et d’en tirer rapidement des leçons permet de perdre moins de temps, d’énergie et d’argent, mais la conservation des documents afférents rend possibles une reconstitution et une réutilisation futures. Pour des leaders efficaces, les échecs que l’on reconnaît rapidement deviennent en fait des occasions d’apprendre rapidement. Selon Katie Plemmons, de WTW, apprendre rapidement est l’épine dorsale de l’innovation. C’est-à-dire qu’il faut utiliser ce qu’on a appris pour créer de nouvelles solutions fructueuses. Par exemple, Richard Dyson a créé plus de 5 000 prototypes de son aspirateur avant de connaître le succès.
9. Le moment où une idée est présentée est crucial : une idée qui ne se concrétise pas au cours d’une année peut faire son chemin l’année suivante dans de nouvelles circonstances ou avec les rajustements appropriés. Les dirigeants efficaces savent que ce n’est pas parce qu’une idée n’a pas connu les résultats escomptés au cours d’une année donnée qu’elle ne parviendra jamais à se concrétiser. Les entreprises prospères ne disent pas : « Nous avons déjà essayé ceci ou cela, et nous ne voulons pas essayer de nouveau. » Elles disent plutôt : « Essayons encore, maintenant que nous avons apporté des améliorations. » Mentionnons notamment les papillons adhésifs (les Post-It), une invention du chimiste Spencer Silver, qui avait échoué en 1968 dans sa tentative de créer un solide adhésif pour le secteur aérospatial, et Airbnb, entreprise fondée à l’origine en 2007, mais qui avait alors connu un succès limité.
10. La cannibalisation de la gamme de produits ne semble pas très orthodoxe, mais elle peut empêcher les concurrents de le faire. Bien souvent, les chefs d’entreprise ne veulent pas entendre parler des innovations qui menacent les activités existantes. Cependant, le risque est plus grand lorsque ce sont les concurrents qui innovent et créent de l’extérieur des difficultés pour l’entreprise. Parmi les produits qui se sont auto-cannibalisés, mentionnons le Coca-Cola Zéro (Diet Coke) et le Pepsi Zéro (Diet Pepsi).
11. Les équipes vouées à l’innovation qui réussissent comptent parmi leurs membres des experts en contenu très pointu et des gens d’expérience, mais aussi des généralistes et des experts en processus qui examinent les choses sous un angle différent et posent de nouvelles questions. Les leaders efficaces créent des équipes qui se consacreront à l’innovation dont les membres reflètent la diversité des pensées et créent un environnement où des points de vue différents et les idées novatrices seront entendus. Oliver Narraway de WTW explique qu’on doit retrouver dans ces équipes des experts du sujet, des experts en technologie, des employés des ventes, des généralistes, des spécialistes en prospective, des personnes qui ont une expérience particulière et un chef de projet énergique pour tout rassembler.

12. Les innovateurs ont souvent l’impression d’être des imposteurs, mais ils ne se rendent pas compte que ce sentiment s’inscrit dans un état d’esprit propice à la croissance. Des études montrent que les innovateurs sont souvent atteints du syndrome de l’imposteur, ils doutent d’eux-mêmes ou ont l’impression de mentir ou de se faire passer pour quelqu’un d’autre. Paige Seaborn de WTW décrit de quelle façon les leaders efficaces travaillent pour changer la mentalité des employés face au manque de confiance en soi – ils leur font voir que ce sentiment fait partie intégrante d’un état d’esprit axé sur la croissance et leur faire adopter comme attitude : « Je ne sais pas encore ce que je fais, mais ce n’est qu’une question de temps. »

    En conclusion, il faut savoir trouver un juste équilibre entre l’innovation et la nécessité d’avoir des dirigeants efficaces qui savent jongler avec ces contradictions et qui comprennent les nuances nécessaires pour concrétiser les idées.

Une version de cet article a d’abord paru sur Forbes.com le 27 février 2023.

Auteur

---

John M. Bremen

Directeur général et chef du secteur Innovation et accélération

email Courriel

---