HR als Erfolgsfaktor der Transformation

Zwei Vollbanken, ein ambitionierter Zeitplan

Die Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) hatte sich 2024 vorgenommen, ihre 100-prozentige Tochtergesellschaft Berlin Hyp voll zu integrieren. Die Ausgangslage war komplex: Es ging um das Zusammenführen zweier Institute mit etablierten Kern- und Konzernfunktionen. Bei der LBBW, der größten deutschen Landesbank, engagierten sich im Konzern und 10.000 Beschäftigte, bei der Berlin Hyp AG mit ihrem marktführenden Portfolio im Immobiliengeschäft rund 600 Mitarbeitende.

Das Management setzte für die Integration zwei geschäftspolitische Ziele: die Stärkung der Marktposition – die Berlin Hyp sollte ihre Marktführerschaft als Immobilienbank bewahren – sowie die Realisierung von Skaleneffekten und Kosteneinsparungen durch die Zusammenlegung von Zentralfunktionen.

Die größte Herausforderung lag im Tempo der Umsetzung. Zwischen der finalen Entscheidung und dem rechtlichen Stichtag, dem „Legal Day One“ am 1. August 2025, vergingen nur zehn Monate. Trotz der Vollintegration sollten die etablierte Vertriebsmarke Berlin Hyp sowie der Standort Berlin erhalten bleiben. Da alle Kernfunktionen betroffen waren, erstreckte sich das Großprojekt über fünf von sieben Vorstandsressorts der LBBW.

HR als strategischer Partner des Vorstands

Die HR-Verantwortlichen mussten ihre Agenda für die geplante Integration selbst schreiben. Schnell wurde klar, dass es nicht ausreichte, den Personalstamm technisch zu migrieren, Personalakten zu übernehmen oder etwa die betriebliche Altersversorgung (bAV) weiter reibungslos zu administrieren. HR war vielmehr gefordert, eine umfassende organisationale Transformation zu orchestrieren.

Das HR-Team definierte dazu strategische Kernziele: den Betriebsübergang reibungslos und mit maximaler Rechtssicherheit zu gestalten sowie ab Tag eins die Beschäftigungsfähigkeit in allen neuen Strukturen und Prozessen zu garantieren. Dabei galt die Prämisse, dass die Strukturen und Prozesse der LBBW führend sein sollten, ohne jedoch die kulturellen und geschäftlichen Besonderheiten des Partners zu vernachlässigen. HR agierte dabei als strategischer Partner des Vorstands und stand mit ihm in einem permanenten Dialog, etwa über Organisationsstrukturen und Besetzungslogiken. Zudem war der Personalbereich selbst betroffen: Die komplette HR-Abteilung der Berliner Tochtergesellschaft musste zeitgleich integriert werden.

Szenariorechnungen unter Datenmangel

Eine wesentliche Säule der strategischen Arbeit war die datengestützte Entscheidungsfindung. In der kurzen Vorbereitungszeit musste HR komplexe Szenariorechnungen und Analysen für den Vorstand erstellen. In Zusammenarbeit mit WTW wurden etwa detaillierte Szenarien mit Blick auf die betriebliche Altersversorgung (bAV) berechnet. Weitere Berechnungen betrafen die Harmonisierung der Vergütungssysteme, die Ausgestaltung von Bonusmodellen und die langfristigen Auswirkungen von Effizienzmaßnahmen unter Berücksichtigung der Demografie.

Erschwert wurde diese Arbeit durch datenschutzrechtliche Hürden. Da es sich bis zum Stichtag um zwei getrennte Legal Entities handelte, durfte HR vor dem Legal Day One nicht vollumfänglich auf die Personaldaten der Berlin Hyp zugreifen. Das Team musste deshalb mit pauschalen Daten und Annahmen operieren

Stellenbesetzungen mit einem Kompetenzmapping

Bei der Gestaltung der neuen Aufbauorganisation stieß das Projektteam auf strukturelle Unterschiede: Die Rollenzuschnitte bei der Berlin Hyp waren deutlich generalistischer geprägt als die hochspezialisierten Strukturen der LBBW. Auch die Führungsspannen von Hierarchieebenen divergierten stark. Ein simpler, automatisierter Abgleich der Funktionskataloge erwies sich als unmöglich.

HR wählte daher einen individuellen, kompetenzorientierten Ansatz. Gemeinsam mit den Führungskräften wurde jede einzelne Personalie durchgesprochen, um die Mitarbeitenden anhand ihrer Fähigkeiten und Potenziale passgenau auf die neuen Rollen zu mappen. Die Besetzung der Führungsebenen eins bis drei unter dem Vorstand erfolgte dabei über ein strukturiertes Setzverfahren. Auf der vierten Ebene kamen neben gezielten Setzungen auch interne Ausschreibungen zum Zuge.

Komplexe Mitbestimmung: Verhandlungen in zwei Rechtswelten

Eine große rechtliche und organisatorische Herausforderung war auch die Zusammenführung zweier unterschiedlicher Mitbestimmungswelten. Während bei der LBBW als Anstalt des öffentlichen Rechts das Landespersonalvertretungsgesetz (LPVG) gilt, unterlag die Berlin Hyp dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG).

HR steuerte diesen hochsensiblen Prozess durch maximale Transparenz. Alle Maßnahmen, organisatorischen Veränderungen und Mapping-Entscheidungen wurden im Vorfeld in großen Runden mit den Gremien beider Häuser besprochen

Das Ergebnis dieser intensiven Verhandlungen in Berlin und Stuttgart waren umfassende Verhandlungspapiere: eine Regelung zur Überleitung der Arbeitsverhältnisse und zum Mapping, ein fundierter Interessenausgleich für einen sozialverträglichen Stellenabbau und Regelungen zur neuen Aufbauorganisation. Ziel war es, individuelle Sonderregelungen zu vermeiden und die Mitarbeitenden direkt in die kollektiven Regelungen der LBBW zu überführen.

Ein geräuschloser Übergang auf Augenhöhe

Das Projekt wurde erfolgreich abgeschlossen: Am Legal Day One war die neue Struktur voll arbeitsfähig, alle Mitarbeitenden kannten ihre Rollen und besaßen die notwendigen Systemberechtigungen. Besonders bemerkenswert: Nahezu alle Mitarbeitenden konnten an Bord gehalten werden.

Entscheidende Erfolgsfaktoren waren die frühe strategische Einbindung von HR und das etablierte Narrativ: die Integration auf Augenhöhe. Dieses verbindende Narrativ diente als Leitplanke für die Stakeholder-Kommunikation, die Besetzungslogiken, die Verhandlungen und das flankierende Change-Management.

Die Transformation hat gezeigt, dass Integrationsprojekte keine administrativen Pflichtaufgaben sind, sondern die strategische Kernrolle und das „Meisterstück“ eines leistungsstarken HR-Bereichs.