Mit Hauptinhalt fortfahren
main content, press tab to continue
Artikel | Benefits Perspectives

Grading für eine agile Arbeitswelt

Von Anja Pempelfort | 20. Mai 2022

Wie müssen Gradingsysteme angepasst werden, um agil zu sein und mit New Work und schnell wechselnden Aufgaben Schritt halten zu können?
Future of Work|Health and Benefits|Employee Experience|Ukupne nagrade
N/A

Die gemeinsame Pandemie-Erfahrung und das vielfältige Gelingen einer Virtualisierung von Arbeitsprozessen in einem vorher nicht vorstellbaren Ausmaß haben die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Flexibles und hybrides Arbeiten werden uns in der Zukunft genauso begleiten wie die weitgehende Digitalisiserung von Arbeit, agile Arbeitsorganisationsformen sowie flexible, mitarbeiterzentrierte, skill-basierte Karrieren. Gerade das für uns alle neuartige hybride Arbeiten wirft für Mitarbeiter, Führungskräfte und das Personalmanagement Fragen auf. Laut dem Flexible Work and Rewards Survey von WTW geht die große Mehrheit der Unternehmen davon aus, dass weite Teile der Belegschaft zukünftig hybrid arbeiten werden, allerdings fühlt sich bislang nur eine Minderheit der Unternehmen für diese Situation gut gerüstet.

Zurzeit geht es dabei primär um kurzfristige Fragestellungen wie die optimale Anzahl der Bürotage, die neue Ausgestaltung des Büros als Begegnungsort, das virtuelle Onboarding neuer Mitarbeiter oder die sich verändernde Rolle der Führungskraft. Mittelfristig gehen die Unternehmen aber davon aus, dass auch die Talent- und Vergütungsprogramme an die neue Realität angepasst werden müssen. Als Grundlage für eine solche Anpassung der Personalprogramme ist eine Weiterentwicklung des Ordnungsrahmens für Arbeit, Karriere und Vergütung erforderlich, um Mitarbeitern wie Führungskräften in der neuen Arbeitswelt Orientierung und dem Personalmanagement eine Strukturgrundlage zu geben.

Best-Practice-Elemente eines modernen Ordnungsrahmens für Arbeit, Karriere und Vergütung

Längst reicht die reine Stellenbewertung als Ordnungsrahmen für das Personalmanagement nicht mehr aus. Es ist nach wie vor insbesondere für die Vergütungsgestaltung und -gerechtigkeit ein notwendiges, aber kein hinreichendes Strukturelement mehr, und wurde in der Praxis schrittweise durch weitere Bausteine ergänzt, um breitere Anwendungen wie Talent Management, Training & Entwicklung, Recruiting sowie People Analytics zu unterfüttern. Auch im Rahmen der neueren Diskussion um Employee Experience kommt diesem erweiterten Ordnungsrahmen eine wichtige strukturierende und integrierende Rolle zu.

  • Die Stellenbewertung hierarchisiert die Stellen und damit die Arbeit im Unternehmen entsprechend von Anforderungen und Beitrags und gruppiert sie nach Grade, Level oder Karrierestufe, häufig gepaart mit einer Differenzierung unterschiedlicher Karrierepfade. Die Stellenbewertung adressiert idealerweise sowohl die interne Vergleichbarkeit von Stellen, als auch eine Verknüpfung zum externen Talent- und Vergütungsmarkt. Marktübliche Standardbewertungssysteme erleichtern diesen Prozess. Insbesondere angesichts der zunehmenden öffentlichen Aufmerksamkeit auf Entgeltgerechtigkeit und Transparenz u.a. im Rahmen der Diskussion um Diversity, Equity & Inclusion beobachten wir eine Renaissance inbesondere der analytischen Stellenbewertung.
  • Die Stellenarchitektur gruppiert die Stellen des Unternehmens nach inhaltlicher Verwandtschaft, gemeinsamem Wissen und Skills in Funktionsgruppen, Stellenfamilien und generische Rollenprofile und ist eine zentrale Voraussetzung für die Einführung unternehmensweiter HRIS-Lösungen und anderer administrativer und prozessualer Effizienzverbesserungen wie z.B. standardisiertem Vergütungsbenchmarking. Gleichzeitig kreiert die Stellenarchitektur einen Überblick über die Karrierelandschaft und die Entwicklungsräume im Unternehmen und darüber hinaus.
  • Die Skill-Architektur verknüpft Stellen bzw. Arbeitspakete mit den dafür erforderlichen Skills, häufig mit besonderem Fokus auf aufkommenden bzw. für Digitalisierung oder andere Transformationsprozesse erforderlichen Skills, wobei Skills hier im weiteren Sinn als Summe aus Wissen, Kompetenzen, Fertigkeiten und Verhalten verstanden sind. Skills sind das dynamischste Element in diesem Dreiklang aus Stellenbewertung, Stellenarchitektur und Skill-Architektur, so dass zunehmend Technologien wie Webscraping zum Einsatz kommen, um aufkommende Skills sowie deren Angebot und Nachfrage zu identifizieren. Für viele drängende Aufgaben des Personalbereichs sind Skills das Missing Link, das eine neue Flexibilität im Personaleinsatz und bessere Passgenauigkeit zwischen Mitarbeiter und Aufgabe verspricht – durch die Steigerung der internen Mitarbeitermobilität mithilfe eines internen Talent Market Place, das Erschließen des globalen Talent Pools und der Gig Economy, das Aufzeigen individualisierter Karriereplanung durch die Mitarbeiter oder die marktgerechte Vergütung von Top Skills, gerade bei digitalen Talenten. Entsprechend groß ist der aktuelle Bedarf, Skill-Management im eigenen Unternehmen zu addressieren.

Neuere Fragestellungen

Mit Blick auf die aktuellen und zukünftigen Erfordernisse an einen Ordnungsrahmen sind zwei aktuelle Handlungsfelder von besonderer Bedeutung, da sie besondere Informationsbedarfe mit sich bringen, die standardmäßig in den aktuellen Ordnungsrahmen nicht enthalten sind:

  1. In der Digitalisierung und Automatisierung von Arbeit liegt der Fokus auf einzelnen Aufgaben einer Stelle und die Aufgabenerledigung durch eine neue Kombination aus Mensch und Maschine optimiert.
  2. Die Flexibilisierung von Arbeit beschäftigt sich mit der Variabilisierung des Was, Wann, Wie und Wo von Arbeit, d.h. Rahmenbedingungen der (Zusammen-)Arbeit müssen erfasst werden.

Future of Work, Digitalisierung und Automatisierung

Intelligente Maschinen sind zu unseren neuen „digitalen Kollegen" geworden, Arbeit wird zunehmend zeitlich und räumlich verteilt, und der Aufstieg der Gig-Economy hat zu einer neuen gemischten Belegschaft geführt, die sich aus Arbeitnehmern und einer breiten Palette nicht traditioneller Talente zusammensetzt. Diese Realität bietet für Unternehmen viele Chancen, so dass eine systematische Analyse des Optimierungspotenzials insbesondere von kritischen und häufigen Stellen sinnvoll ist. Dabei werden in der Regel konkrete Aufgaben entlang der Dimensionen „repetitiv vs. variabel“, „unabhängig vs. interaktiv“ sowie „physisch vs. mental“ analysiert und die Aufgabenerledigung durch eine Neukombination von Mensch und Maschine entlang der vielfältige Optionen optimiert.

Flexibles und hybrides Arbeiten

COVID-19 hat die Flexibilisierung von Arbeit dramatisch beschleunigt. Aktuell überlassen viele Unternehmen die Regelung, welche Tätigkeiten vor Ort und welche ortsunabhängig erbracht werden, ihren Führungskräften gemeinsam mit ihren Teams. Dieser dezentrale, selbstorganisierte Ansatz passt sicherlich gut in unsere Zeit. Nichtsdestotrotz suchen Führungskräfte Orientierung bei dieser Entscheidung. Letztlich geht es auch hier um Aspekte der Zusammenarbeit mit Mensch und Maschine, die das Flexibilisierungspotential einer Stelle determinieren. Analog zur Future-of-Work-Diskussion geht es auch hier um die Neukombination von Aufgaben (Wer tut was wann und wo?), um Mitarbeitern Flexibilität zu ermöglichen. Checklisten und Apps unterstützen Führungskräfte und Mitarbeiter in der Analyse und der Validierung, welche Lösungen funktionieren können und welche nicht. Eines zeigt sich aber bereits: einfache Rezepte und Ansagen von oben funktionieren nicht. Stattdessen geht es um eine gemeinsame Reise.

Autor

Director Work, Rewards & Career; Work & Rewards

Contact us