Die European Banking Authority (EBA) hat ihren aktuellen Diversity Benchmarking Report im April 2026 veröffentlicht und liefert damit erneut wertvolle Einblicke in den Stand der Diversität in europäischen Kreditinstituten und Investmentfirmen – mit Fokus auf Leitungsorgane, d.h. Vorstände und Aufsichtsgremien. Die Ergebnisse zeigen: Es gibt Fortschritte – gleichzeitig bleiben zentrale Herausforderungen bestehen.
Höhere Verbreitung von Diversity-Strategien – aber weiterhin Lücken
Der Anteil der Institute mit einer formalen Diversity Policy ist seit 2021 deutlich gestiegen und liegt inzwischen bei über 80 %. Dennoch verfügen rund ein Fünftel der Unternehmen weiterhin über keine entsprechende Policy, was einen klaren Handlungsbedarf im Hinblick auf regulatorische Anforderungen signalisiert.
Auch bei konkreten Zielvorgaben zur Geschlechterdiversität zeigt sich ein uneinheitliches Bild: Während rund zwei Drittel der Institute entsprechende Ziele definiert haben, liegt der Anteil bei Investmentfirmen deutlich niedriger. Eine vollständige Umsetzung der Vorgaben aus der Capital Requirements Directive V (CRD V) und Investment Firms Directive (IFD) ist damit noch nicht erreicht.
Wie hoch ist der Frauenanteil in Vorständen europäischer Banken?
Besonders deutlich wird der Nachholbedarf bei der Geschlechterverteilung in Leitungsorganen:
- Nur rund 22 % der Executive Directors (=Geschäftsleitungsmitglieder) sind Frauen
- Der Anteil weiblicher CEOs liegt bei lediglich 12 %
- Rund 45,9 % der Institute haben keine Frau in der Geschäftsleitung – bei großen Instituten betrifft dies etwa ein Drittel.
In Aufsichtsgremien ist die Situation etwas ausgewogener, jedoch ebenfalls ausbaufähig. Zwar liegt der Frauenanteil dort bei über 30 %, jedoch sind Vorsitzpositionen weiterhin überwiegend männlich besetzt.
Positive Entwicklung bei Neubesetzungen – aber zu geringe Dynamik
Ein positiver Trend zeigt sich bei Neuberufungen: Der Anteil von Frauen bei neu besetzten Positionen ist gestiegen – sowohl auf Executive- als auch auf Non-Executive-Ebene.
Allerdings bewertet die EBA das Tempo dieser Entwicklung als nicht ausreichend, um bestehende strukturelle Ungleichgewichte in absehbarer Zeit abzubauen. Insbesondere auf Vorstandsebene bleibt die Veränderung zu langsam.
Gender Pay Gap bleibt bestehen
Ein zentrales Ergebnis des Reports betrifft die Vergütung:
- Männliche Vorstandsmitglieder verdienen im Median rund 10 % mehr als ihre weiblichen Kolleginnen
- Unter Einbezug von CEO- und Chair-Vergütungen kann der Unterschied auf über 15 % anwachsen
Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass geschlechtsneutrale Vergütungssysteme auf Ebene der Leitungsorgane von Instituten in der Praxis vielfach noch nicht konsequent umgesetzt sind.
Diversität umfasst mehr als Geschlechtervielfalt
Neben Gender-Aspekten analysiert die EBA weitere Dimensionen von Diversität:
- Alter: Jüngere Führungskräfte zeigen eine höhere Geschlechterdiversität
- Fachliche Hintergründe: Vorstände sind weiterhin stark homogen geprägt (v. a. Banking und Wirtschaft)
- Internationale Vielfalt: In global tätigen Instituten besteht oft eine Diskrepanz zwischen Geschäftsmodell und Board-Zusammensetzung
Dies unterstreicht, dass Diversität als mehrdimensionale Herausforderung verstanden werden muss.
Zusammenhang zwischen Diversität und Performance
Interessant ist auch der beobachtete Zusammenhang zwischen Diversität und Unternehmenserfolg: Institute mit stärker geschlechterdivers besetzten Geschäftsleitungen erzielen im Durchschnitt eine höhere Eigenkapitalrendite (RoE) von 12,79 %.
Die EBA betont jedoch ausdrücklich, dass es sich hierbei um eine Korrelation und nicht um einen kausalen Zusammenhang handelt.
Der EBA Diversity Benchmarking Report 2024 zeichnet ein differenziertes Bild.
Positiv:
- Zunehmende Verankerung von Diversity Policies
- Verbesserungen bei Neubesetzungen
- Erste Fortschritte bei der Repräsentanz in Aufsichtsgremien
Kritisch:
- Anhaltend geringe Frauenanteile im Top-Management
- Fortbestehende Gender Pay Gaps
- Uneinheitliche Umsetzung regulatorischer Anforderungen
Für Finanzinstitute bedeutet dies: Diversity darf nicht nur strategisch verankert sein, sondern muss konsequent operationalisiert werden – insbesondere durch klare Zielvorgaben, transparente Governance-Strukturen und überprüfbare Maßnahmen in der Vergütungsgestaltung.
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