Im November 2019 schloss Bristol Myers Squibb (BMS) den Kauf des US-amerikanischen Pharmakonzerns Celgene ab. Mit der 74 Mrd. US-Dollar schweren Akquisition wurde eines der weltweit führenden BioPharma-Unternehmen geschaffen: 32.000 Mitarbeitende (davon 9.000 von Celgene) in mehr als 50 Ländern, fast 50 Mrd. US-Dollar Umsatz in den Medizinbereichen Onkologie, Hämatologie, Immunologie sowie Herz-Kreislauferkrankungen.
Die örtlichen Einheiten von Celgene in Deutschland wurden auf BMS mit dem Anspruch verschmolzen, den Mitarbeitenden mit vergleichbarem Level und Funktion jeweils einheitliche Benefits zu bieten – überall auf der Welt und innerhalb von möglichst kurzer Zeit.
Wie funktioniert das? Beide Legacy-Organisationen hatten in der Vergangenheit diametral unterschiedliche Total Rewards-Strategien verfolgt.
Vorgegeben waren die Prinzipien, nach denen die Integration global umzusetzen war. Zu diesen gehörten:
Zu einer Talent Proposition, die nachhaltig dazu beiträgt, Talente zu gewinnen und an den Arbeitgeber zu binden, gehört eine nach vorn gerichtete Total-Rewards-Strategie, der Instrumentenkasten aus Vergütung, monetären Benefits und Sachentgelten, Angeboten für die Arbeit und die Möglichkeit der persönlichen Entwicklung. Es war also nur konsequent, dass die Personalabteilung von BMS in New Jersey es sich in Vorbereitung auf den Merger zur Aufgabe gemacht hatte, die bestehende Total-Rewards-Strategie zu überarbeiten.
Der Anspruch an die eigene Strategie, die den Fokus auf die Mitarbeitenden und die Unternehmenskultur rechtzeitig zum Start der Integration von Celgene unterstützen sollte, war hoch: das Paket aus Arbeitsbedingungen und Gesamtvergütung will
Globale Maßgabe ist dabei die Schaffung von Core-Benefits, die dem Einzelnen zur finanziellen Absicherung dienen. Bei ihrer lokalen Implementierung darf entsprechend den Bedürfnissen des Business und den Anforderungen von Gesetzgeber und Tarifparteien differenziert werden. In diesem Kontext herausgehoben sind die Aspekte einer Financial-Wellbeing-Strategie, ein Angebot zur Stärkung von Mobilität, das geeignet ist, kritische Funktionen divers zu besetzen und D&I-Standards, die das Design individueller Nebenleistungen beeinflussen. Wo immer möglich, ist das an den einzelnen Mitarbeiter gerichtete Angebot, wie auch der jeweilige Nachweis zur Verfügung gestellter T&R-Elemente zu personalisieren.
Für alle Märkte außerhalb der USA begann die lokale Umsetzung globaler Überlegungen im Frühjahr 2020 mit einer „Discovery Phase, mit der Bestandsaufnahme des „Ist“:
Für insgesamt 15 Märkte – darunter Deutschland – wurden zentral „Deep Dives“ zur vertieften Analyse des Status Quo und bestehender Optionen durchgeführt, jeweils unter Beteiligung zentraler Funktionen, lokaler Personalverantwortlicher und externer Berater.
Der Erfolg einer sich anschließenden Designphase musste sich daran messen lassen, dass bestehende Vergütungspakete tatsächlich vereinheitlicht wurden und die Elemente dazu angetan waren, eine durchweg positive Mitarbeitererfahrung (Employee Experience) zu gewährleisten. Die mit der Konzeption beauftragten Teams waren ausdrücklich aufgefordert, mutig vorzugehen, vom Ende her zu denken und sich vor allem nicht durch die Aussicht auf die mit Wandel verbundene Anstrengung für alle Beteiligten abschrecken zu lassen. In jedem Markt galt es, ein Angebotselement zu kreieren, das für beide Belegschaftsteile tatsächlich neu war. Die Einführung hatte in mehreren, zeitlich gestaffelten Wellen zu erfolgen, wobei BMS Deutschland vor der Herausforderung stand, Teil der ersten Welle mit einem finalen, vordefinierten Zieldatum im Sommer 2021 zu sein.
Die Umsetzung der neuen Total Rewards-Strategie zur Integration von BMS und Celgene an den Standorten in Deutschland i.S. einer „One Company“ brachte für beide Belegschaftsteile erhebliche Änderungen mit sich.
Gesamtvergütungssystem vereinheitlicht: Die Vereinheitlichung der Vergütung fußt auf der Einführung eines neuen Stellenbewertungssystems. Dieses sollte einen Rahmen schaffen, der die Vereinheitlichung des Gesamtvergütungssystems ermöglichte. Die Systematik als solche war beiden Organisationen vertraut, die Umsetzung erfolgte auf der Basis von Marktdaten und angeglichenen Grades für alle. Sie waren das Fundament für eine harmonisierte Vergütung, Titel und neu kalibrierte Zielboni zum Januar 2021. Das System ist „neu für alle“ und unterstützt damit den gewünschten gemeinsamen Vergütungsansatz, der an die Stelle der Legacy-Systeme rückt.
Benefits länderspezifisch aufgestellt: Während die Stellenbewertung und Vergütungs- und Titelsystematik nach global einheitlichen Kriterien erfolgte, sind zentrale Elemente eines über das gesetzliche Sozialversicherungsniveau hinaus gehenden, integrierten Nebenleistungspaketes länderspezifisch. Für Deutschland besteht es aus einem arbeitgeberfinanzierten Pensionsplan und einem System der Zusatzversorgung durch Entgeltumwandlung. Beide konnten auf bestehenden, von jeher attraktiven Zusagen der BMS-Legacy-Organisation aufsetzen. Bei dem arbeitgeberfinanzierten Plan sind die Versorgungsbeiträge zugunsten eines Gruppenversicherungstarifes gehaltsabhängig. Gezahlt werden Altersleistungen (als lebenslange Rente oder Einmalzahlung), Todesfall- oder optionale Berufsunfähigkeitsleistungen. Die Dotierungsmodalitäten wurden im Sinne der Total Rewards-Strategie überprüft und angepasst. Bonus- oder Prämienzahlungen können im Wege der Entgeltumwandlung in Multi-Asset Investmentfonds investiert werden. Auch hier wurde auf Bestehendem aufgesetzt. Deutlich angepasst wurde allerdings die Anlagestrategie. Mäßig performende und teure Fonds wurden durch Fonds mit günstigeren Konditionen und besserer Wertentwicklung ersetzt und es wird für jeden Planteilnehmer altersabhängig i.S. eines Life-Cycle Modells investiert.
Zeitwertkonto neu eingeführt: Neu ist die allen Mitarbeitenden gebotene Möglichkeit, Teile des Grundgehalts und der variablen Vergütung zugunsten eines Wertkontenmodells umzuwandeln. Gespart werden kann für einen vorgezogenen Ruhestand als vollständig oder teilweise bezahlte Freistellung von der Arbeit (in Verbindung mit Teilzeit vor Rentenbeginn). Das Wertguthaben kompensiert dabei das entfallende bzw. reduzierte Arbeitsentgelt, das sozialversicherungspflichtige Arbeitsverhältnis besteht fort. Bestehendes Wertguthaben kann auch für eine sonstige Freistellung von bis zu einem Jahr, z. B. ein Sabbatical, genutzt werden. Bei Freistellungen bis zu vier Monaten können die Mitarbeitenden bezahlt von der Arbeit freigestellt werden und danach an den bisherigen oder einen gleichwertigen Arbeitsplatz zurückkehren. Eingezahlte Beiträge sind (wie übrigens auch im Falle der Versorgungszusagen) garantiert und zusätzlich gegen eine Insolvenz des Arbeitgebers gesichert.
Im Sinne einer Verschlankung des Nebenleistungspaketes wurde ein bei einer Kapitalverwaltungsgesellschaft bestehender Sparplan für Führungskräfte beendet. Die Möglichkeit, Beiträge zugunsten des hinter diesem stehenden Fondskonzept, das eine positive Wertentwicklung schuldig blieb, zu leisten, wurde aufgehoben. Die Mitarbeitenden konnten ihr Sparguthaben entweder in das Zeitwertkonto oder in das Deferred-Compensation-Modell übertragen lassen (und damit spätere Versorgungsleistungen erhöhen).
Die tatsächlich außergewöhnlich hohe Akzeptanz des neuen Gesamtvergütungspaketes, der Enthusiasmus, mit dem die Belegschaft ein gutes halbes Jahr nach Implementierung auch der letzten Bausteine von den Möglichkeiten der Entgeltumwandlung Gebrauch macht, ist sicherlich dem Konzept, aber auch der Kommunikationsstrategie des Arbeitgebers, geschuldet. Mit einem intensiven Austausch wurden zunächst die Arbeitnehmervertreter überzeugt. Dann in Vorbereitung, während und noch lange nach der initialen Implementierung wurden die Mitarbeiter auf ein Wahrnehmen ihrer Optionen vorbereitet: mit gehaltvoller, attraktiv aufbereiteter Information und dem wiederkehrenden Angebot zur Teilnahme an Webinaren.
Fazit: Insgesamt ein Beispiel für hervorragend gelungene Integrationsarbeit.
