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Artikel | HR Perspectives

ESG in der Vorstandsvergütung

22. Juni 2022

ESG-Ziele sind heute Teil fast aller Vorstandsvergütungssysteme. Bonussysteme und LTI-Pläne sind dabei spezifisch ausgestaltet. Ihre Berücksichtigung in den Incentivesystemen erfolgt jedoch auf unterschiedlichen Wegen.
Executive Compensation|ESG and Sustainability|Compensation Strategy & Design|Total Rewards
The Future of Work and Rewards – aktuelle Themenreihe 2022

Die aktuelle Marktpraxis in Deutschland

In den letzten beiden Jahren ist das Thema Nachhaltigkeit mit großen Schritten in die Vorstandsvergütung eingezogen. Mittlerweile haben fast alle DAX-Unternehmen Ziele mit Blick auf Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekte in ihren Vergütungssystemen verankert. Der Druck durch Investoren und die regulatorischen Anforderungen an die Vorstandsvergütung haben diesen Trend beschleunigt.

Im Rahmen ihrer aktuellen Vorstandsvergütungssysteme haben 80 Prozent der DAX-40-Unternehmen ESG-Kriterien im Bonussystem und 45 Prozent in der langfristigen variablen Vergütung (LTI) verankert – je nach Vergütungsbestandteil sehr unterschiedlich:

  • Im Bonus finden sich die ESG-Kriterien überwiegend als Teil eines Bündels anderer individueller bzw. nicht-finanzieller Ziele oder als Teil eines individuellen Modifiers bzw. Anpassungsfaktors. Auf diese Weise waren bereits in der Vergangenheit eher qualitative ESG-Kriterien in den Bonussystemen enthalten. 18 Prozent der Unternehmen nehmen ESG-Kriterien als eigenständiges Ziel mit einer Gewichtung von meist 20 Prozent auf. Weitere 15 Prozent der Unternehmen verwenden einen ESG-Modifier, der mit Spannweiten von -/+10 Prozent, 0,7 bis 1,3 oder 0,8 bis 1,2 die finale Auszahlungshöhe nach oben oder unten adjustiert. Typische ESG-Kriterien im Bonus sind etwa Mitarbeiterzufriedenheit, Unternehmens- bzw. Führungskultur sowie die Reduktion der direkten CO2-Emissionswerte.
  • Die Implementierung der ESG-Kriterien in den langfristig variablen Vergütungssystemen (LTI-Pläne) nimmt stetig weiter Fahrt auf, so dass umweltbezogene Ziele wie die Reduktion der direkten oder indirekten CO2-Emissionswerte mittlerweile auf Platz drei der am häufigsten genutzten Erfolgsziele in LTI-Plänen liegen, hinter aktienkursbasierten und gewinnorientierten Zielen. Im Gegensatz zu den Bonusplänen werden ESG-Kriterien im LTI deutlich häufiger als eigenständige Ziele verankert, und auch deren Gewichtung ist mit 25 Prozent im Median etwas höher. Deutlich häufiger als im Bonus werden im LTI quantitative und klar messbare Ziele festgelegt. 
Grafik zeigt Fünf Prinzipien zur erfolgreichen Einführung von ESG-Kriterien
Fünf Prinzipien zur erfolgreichen Einführung von ESG-Kriterien

Erwartungen von Investoren

Die meisten europäischen Investoren sehen in der Berücksichtigung von ESG-Kriterien in der Vorstandsvergütung ein wirksames Instrument, um vor allem klimarelevante Ziele schneller zu erreichen. Deshalb begutachten sie den Fortschritt und die Berichterstattung rund um das Thema Nachhaltigkeit sehr genau und haben konkrete Anforderungen an die entsprechende Ausgestaltung der Vergütung:

  • ESG-Kriterien müssen einen signifikanten Einfluss auf die Höhe der Vergütung haben.
  • Die Ziele sollen quantifizier- und messbar und damit prüf- und nachvollziehbar sein.
  • ESG-Kriterien sollen genauso wie andere Bemessungsgrundlagen der variablen Vergütung unternehmensspezifisch ausgewählt werden – eine Blaupause gibt es nicht.
  • Und zu guter Letzt gilt es, die ESG-Ziele so zu kalibrieren, dass etwas getan und bewegt werden muss, um sie zu erreichen.

Zu meisternde Herausforderungen

Bereits die Identifikation vergütungsrelevanter ESG-Kriterien kann eine erste Hürde sein. Doch sie lässt sich relativ leicht überwinden, weil es dafür klare Orientierungspunkte gibt wie die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens, vom Management gesetzte Prioritäten und die Marktpraxis von Unternehmen in vergleichbaren Branchen. Optimalerweise sollten die Ziele wie erwähnt quantifizierbar und nachvollziehbar sein.

Eine größere Hürde ist allerdings die Festlegung der zu erreichenden Mindest-, Ziel- und Maximalwerte je Kriterium, weil es belastbare historische Daten und Erfahrungswerte in aller Regel nicht gibt. Vor allem die Festlegung von Erfolgszielen in LTI-Plänen mit längeren Performance-Zeiträumen erweist sich als herausfordernd. Hier hilft manchmal nur der viel zitierte „Mut zur Lücke“. Wichtig ist es letztendlich, bei diesen Themen schnell voranzukommen, Erfahrungen zu sammeln und in der nächsten Kalibrierungsrunde dazugelernt zu haben.

Im Laufe der kommenden Jahre werden mit sinkenden Unwägbarkeiten die Gewichtungen der ESG-Ziele ansteigen; aber vorerst geht es um einen Lernprozess für alle Stakeholder. Auch Investoren müssen dazulernen und verstehen, dass die Unternehmen hier erste Erfahrungen sammeln und es in den kommenden Jahren mit Sicherheit zu weiteren Anpassungen in den Vergütungssystemen kommen wird.

Die Entwicklung in den vergangenen beiden Jahren war rasant. Vor fünf Jahren hätten vermutlich die wenigsten erwartet, dass ESG-Ziele ihren Weg in die LTI-Pläne der Führungskräfte finden. Und nun sind wir fast so weit, dass das Thema ESG aus keinem Plan mehr wegzudenken ist.

Autorin

Stephanie Schmelter
Director Executive Compensation, Work and Rewards Germany/Austria

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