Erfolg mit Use Cases und der Integration von Skills in Job-Architekturen
Der WTW 2025 Skills Survey: From Concept to Currency bietet Einblicke in die aktuelle Praxis des Skills-Managements. Welche Kernaussagen lassen sich ableiten?
Katrin Denison: Viele Organisationen erkennen zwar die Bedeutung einer Skills-Management-Strategie und streben eine stärkere Fokussierung auf Skills an, die Umsetzung ist jedoch nach wie vor eine Herausforderung. Um sie zu meistern, sollten sich Unternehmen zunächst auf einige zentrale Anwendungsfälle konzentrieren und diese konsequent angehen. Auf diese Weise schaffen sie eine solide Grundlage für eine breitere Integration von Skills in weitere relevante HR-Prozesse.
Ist das Thema Skills-Management nur aus Sicht deutscher Unternehmen so herausfordernd oder gilt das auch international?
Katrin Denison: Tatsächlich sehen wir weltweit Unterschiede, was die Integration von Skills in HR-Prozesse und -Tools anbelangt. Deutsche Unternehmen zeigen sich hier noch wesentlich zurückhaltender als internationale Unternehmen. Während mehr als ein Viertel der global befragten Unternehmen Skills bereits für das Recruiting oder das Performance-Management nutzen, hat in Deutschland laut unserer Studie nur ein viel kleinerer Teil Skills bereits in diese Prozesse integriert.
“Deutsche Unternehmen zeigen sich hier noch wesentlich zurückhaltender als internationale Unternehmen.”
Katrin Denison | Director, Work and Reward
Woran kann das liegen?
Bettina Faude: Wir erklären es uns damit, dass nach wie vor viele Unternehmen die Komplexität von Skills- Management stehen und Sorge haben, dass die Integration von Skills zu aufwändig sei. Gleichzeitig scheint sich aber auch eine fokussierte Herangehensweise an das Thema Skills bei einigen Unternehmen abzuzeichnen. Auch diese Unternehmen planen bereits, Skills für verschiedene Personalthemen wie Recruiting, Weiterbildung und Entwicklung sowie Karriere und Nachfolgemanagement zu nutzen.
Wie kann man sich dem Thema Skills- Management pragmatisch nähern?
Bettina Faude: Dessen Komplexität kann deutlich reduziert werden, wenn man sich zuerst einmal auf bestimmte Use Cases konzentriert. Darüber hinaus können Unternehmen, die bereits eine Job-Architektur haben, Skills in diese mit überschaubarem Aufwand integrieren. Dadurch gewinnen Unternehmen bereits eine gute Ausgangslage und Strukturierungshilfe für die Skills-Taxonomie, also für ein Klassifikationssystem, das alle relevanten Skills systematisch kategorisiert.
Wie lassen sich denn Skills in Job-Architekturen konkret integrieren?
Bettina Faude: Eine bestehende Job-Architektur ist häufig in Job-Familien, Sub-Familien und Jobs gegliedert – also beispielsweise HR – Compensation & Benefits – Experte Sales Compensation. Je nach angestrebtem Use Case kann man sich nun überlegen, auf welcher Ebene man Skills integrieren möchte. Unsere Studie hat gezeigt, dass die meisten Unternehmen in Deutschland Sub-Familien in Kombination mit Job-Leveln als Anknüpfungspunkt wählen. So würde man in unserem Beispiel die notwendigen Skills für die Sub-Familie Compensation & Benefits definieren und diese Skills dann je nach Job-Level zum Beispiel mit einer Proficiency Scale differenzieren. Im internationalen Vergleich sehen wir, dass dort Skills auch häufig noch granularer, also auf Job-Ebene definiert werden.
Wie können Unternehmen starten, um ihr Skills- Management anzugehen?
Katrin Denison: Als erstes sollten sie überlegen, warum und wofür sie Skills nutzen möchten. Hier geht es darum, die Skills-Strategie abzustimmen und die primären Anwendungsfälle zu identifizieren. Der zweite Schritt ist die Definition der zugrunde liegenden Infrastruktur: Wie können Skills mit einer vorhandenen Job-Architektur effektiv verknüpft werden? Der dritte Schritt dreht sich um die Entwicklung und Integration von Inhalten, um eine umfassende Skills-Taxonomie zu erstellen. Dabei muss man vor allem auch über die Granularität mit Blick auf die Use Cases nachdenken. Außerdem sollte definiert werden, wie man das Business einbinden möchte.
Bettina Faude: Im vierten Schritt geht es um den Einsatz von Technologie. Da sich Skills schnell verändern, bedarf es einer guten digitalen Lösung, um Skills zu nutzen und aktuell zu halten. Der fünfte und letzte Schritt konzentriert sich darauf, mit dem erstellten Skills-Framework und den erarbeiteten Inhalten relevante Personalprozesse wie Einstellung, Weiterentwicklung oder Leistungsbewertung effektiver und effizienter zu machen. Auf diese Weise bleiben Skills, wie auch der Titel unserer Studie betont, kein bloßes Konzept, sondern werden zur Währung einer zukunftsorientierten Personalarbeit.
“Auf diese Weise bleiben Skills, wie auch der Titel unserer Studie betont, kein bloßes Konzept, sondern werden zur Währung einer zukunftsorientierten Personalarbeit.”
Bettina Faude | Director Talent Management & Organizational Alignment, Work and Rewards
