Nous recherchons comment et pourquoi les méthodologies doivent changer.
Les organisations doivent créer un environnement de travail plus agile pour soutenir la transformation en cours et réfléchir à la façon dont la classification des fonctions évolue.
Les experts de Willis Towers Watson cherchent à savoir comment et pourquoi les méthodologies de classification des fonctions actuelles doivent changer pour répondre à l’évolution du monde du travail.
La nature du travail change et entraîne la mutation du concept de l’emploi traditionnel. L’automatisation, les nouvelles méthodes de travail et les nouvelles exigences en matière de compétences changent constamment la donne. Les attentes des travailleurs à l’égard de leur travail et de leur carrière évoluent, elles aussi, ce qui impose de nouvelles exigences aux employeurs. Les organisations doivent donc créer un environnement de travail plus agile pour soutenir la transformation en cours et réfléchir à la façon dont la classification des fonctions évolue.
La classification des fonctions est l’un des principaux processus qui sous-tendent de nombreux schémas de gestion des ressources humaines, comme la rémunération, les avantages et les plans de carrière. Cette classification est rendue possible grâce à l’évaluation des fonctions. En dépit des nombreuses prévisions établies au fil du temps selon lesquelles l’évaluation des fonctions s’éteindrait, cette pratique se révèle non seulement bien vivante, mais continue aussi de servir de processus pour déterminer la « valeur » des fonctions et constitue la base de nombreux programmes de récompense et de gestion des talents.
Outre le fait d’aider à aborder la question de l’attrait, l’engagement et la rétention des talents, la classification des fonctions fournit un soutien essentiel à la gestion des coûts, des risques et de l’efficacité organisationnelle, ainsi qu’une base pour la gouvernance d’entreprise. Lors d’une récente table ronde, plusieurs experts de Willis Towers Watson se sont interrogés quant à la nécessité de modifier les méthodologies de classification actuelles pour répondre à l’évolution du monde du travail.
Humphrey : Si notre conception du travail change, devons-nous également modifier la façon dont nous appréhendons la classification des fonctions ?
Jesuthasan : Plusieurs facteurs primaires poussent les organisations à remettre en question leurs méthodes d’évaluation et de classification des fonctions. Je citerais premièrement l’intérêt croissant, au sein des environnements agiles, pour une accélération de la cadence, tout en réduisant les coûts fixes et la bureaucratie. Cette volonté amène les organisations à questionner les hiérarchies existantes, qui reposent sur la nécessité de coordonner le travail dans des structures organisées en mettant l’accent sur l’expertise technique et la supervision traditionnelle. Deuxièmement, j’épinglerais l’essor de l’automatisation. Ce phénomène réduit notre capacité à comparer des fonctions similaires, car l’automatisation se déroule différemment d’une organisation à l’autre. Les fonctions sont plus hétérogènes que jamais, ce qui rend la comparaison « like for like » quasiment impossible. Troisièmement, les organisations s’interrogent sur la nécessité de fonder leur expérience de gestion des talents sur la notion d’une personne qui occupe un poste à un niveau de travail précis (avec tous les aspects de la récompense et de la gestion des talents alignés sur ce concept), par rapport à une architecture axée sur les compétences, qui assure une meilleure adéquation entre les talents et le travail.
Il s’agit alors de passer d’une relation « one-to-one » entre une personne et une fonction à une relation « many-to-many » entre des compétences et les nombreuses façons dont le travail est de plus en plus souvent accompli et récompensé. D’envisager les projets, la gig economy et le travail comme composés de plusieurs missions plutôt que d’une seule tâche unitaire. C’est là l’essence même d’une entreprise « agile ».
Pempelfort : Cette agilité devient progressivement un impératif pour de nombreuses organisations, dans une grande variété de secteurs. Ses implications vont de l’introduction de méthodes et de façons de travailler définies dans des zones pilotes à des réorganisations à grande échelle. L’agilité se situe majoritairement dans la zone blanche entre les rôles définis au sens large et la façon dont ils interagissent. Elle concerne des réseaux d’équipes autonomes créatrices de valeur dans des hiérarchies horizontales, un but commun, une orientation client, une attribution flexible des ressources et un apprentissage continu.
En raison de l’importance croissante qu’accordent les organisations agiles à l’auto-organisation, à l’actionnariat salarié, à la flexibilité et à la transparence, on assiste à une évolution des exigences vis-à-vis de la classification des fonctions et de l’idée de l’architecture du travail. La structure optimale doit être intuitive, transparente, centrée sur l’humain, conviviale pour l’utilisateur final et aussi simple que possible, afin de faciliter la communication et la collaboration entre les différents départements.
On tend ainsi vers des rôles plus largement définis que les fonctions détaillées : un objectif plus facile à atteindre avec un maximum de 6 à 8 niveaux de contribution ou niveaux de travail distincts, qu’avec 20 catégories ou plus (comme c’est le cas actuellement). Pour les cadres supérieurs, il pourrait n’y avoir qu’un ou deux niveaux au sommet de l’organisation. Certaines entreprises éminentes optent d’ailleurs pour un niveau unique pour ces fonctions.
La structure optimale doit être intuitive, transparente, centrée sur l’humain, conviviale pour l’utilisateur final et aussi simple que possible, afin de faciliter la communication et la collaboration entre les différents départements.
Humphrey : Quel pourrait être l’impact de cette agilité sur les méthodes de classification traditionnelles ?
Hathaway : Nombre de systèmes d’évaluation et de classification des fonctions sont fondés sur les visions traditionnelles de la hiérarchie et de la responsabilité et sur les rapports hiérarchiques afférents. Dans un environnement agile, ces relations hiérarchiques deviennent bien moins importantes lorsqu’il s’agit d’évaluer une fonction.
Les travailleurs, en particulier les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail, nourrissent, en outre, des attentes différentes à l’égard du travail. Ils envisagent les hiérarchies d’une tout autre manière ; ils réclameront une expérience plus personnelle et voudront être traités comme des individus et non comme des emplois ou des fonctions. Ils souhaitent être valorisés pour leurs compétences et leurs expériences et veulent que leurs opportunités de carrière s’étendent au-delà des plans de carrière traditionnels, pour refléter non seulement leurs préférences, mais aussi les compétences et les expériences qu’ils ont acquises au fil du temps. Les méthodes traditionnelles d’évaluation des fonctions pourraient ne pas correspondre à cette vision de l’évolution.
Wonders : Le contenu du travail change trop rapidement pour que l’idée d’une fonction réduite à un ensemble précis de tâches qui requiert un ensemble précis de compétences reste viable. Les aptitudes et les compétences servent de nouvel instrument de mesure, mais quel est le critère objectif pour évaluer ces aptitudes et compétences ? Peut-être devrions-nous envisager de mesurer et d’évaluer les tâches au lieu de nous cantonner à la structure solide existante d’une fonction, qui devient de plus en plus un concept vague plutôt qu’un point de référence fixe.
Willis Towers Watson a mené une étude, en 2018, auprès d’organisations qui avaient récemment adopté un modèle de travail agile pour mieux comprendre les répercussions possibles des changements apportés aux programmes de rémunération et de gestion des talents. L’étude Willis Towers Watson Agile Work Model Study révèle que les organisations utilisent toujours des méthodologies de classification « traditionnelles » et qu’aucune d’entre elles n’a modifié le nombre de niveaux au sein de son schéma de carrière en réponse à l’adoption de méthodes de travail agile.
Humphrey : Cette réévaluation de la classification des fonctions imposera-t-elle de nouveaux défis aux organisations et aux différentes entités qui les composent ?
Hathaway : Le travail et les fonctions évoluent à une vitesse jamais vue. Contraints de suivre le rythme, les travailleurs, en particulier les collaborateurs RH, sont soumis à une pression intense. L’évaluation traditionnelle des fonctions exige du temps et des ressources. Les demandes croissantes de réévaluation pourraient, dès lors, engendrer des problèmes de ressources. Nombre de mes clients s’interrogent sur le rendement de cet investissement et cherchent des façons plus agiles de gérer leur processus de classification des fonctions.
Ce problème est particulièrement criant au sein des organisations qui appliquent des catégories très étroites et où un ajustement mineur au niveau de la fonction pourrait entraîner un changement de catégorie et de position dans le schéma de classification. C’est l’une des principales raisons pour lesquelles les organisations s’éloignent des schémas granulaires qui comportent de nombreuses catégories. Dans le monde actuel, une structure avec des niveaux moins nombreux et plus généraux s’avère plus durable.
Humphrey : Ce passage à des niveaux moins nombreux et plus généraux et le déplacement de l’attention du travail traditionnel vers les aptitudes et compétences poseront certains défis aux organisations. Celles-ci devront en effet évaluer comment comprendre et documenter les compétences, et déterminer si les données de marché externes pertinentes existent pour valoriser ces compétences. Et à mesure que les fonctions et le concept de classification deviendront plus dynamiques, des considérations administratives sur la façon dont/l’endroit où les compétences et les capacités seront suivies au niveau du travailleur individuel se poseront.
Les organisations envisagent ce changement du point de vue de la gestion de carrière ; des approches remaniées devront dès lors voir le jour pour définir le mouvement et la progression à des niveaux plus larges. Lorsque l’architecture du travail et les méthodologies de classification seront utilisées pour établir et défendre un travail comparable du point de vue de la conformité/de l’égalité salariale, les organisations voudront confirmer que les changements apportent toujours le même niveau de rigueur pour appuyer ces analyses. La transparence est essentielle à l’efficacité des programmes de récompense et de gestion des talents. La conception, la prestation et les communications constitueront, par conséquent, une partie importante du processus de gestion du changement.
La transparence est essentielle à l’efficacité des programmes de récompense et de gestion des talents. La conception, la prestation et les communications constitueront, par conséquent, une partie importante du processus de gestion du changement.
Jesuthasan : Au cœur de ce changement, on retrouve la nécessité pour les organisations de réfléchir à la façon de trouver l’équilibre entre un écosystème traditionnel de talents et de récompenses basé sur la fonction et un concept plus agile, axé sur les compétences. Une transition complexe, étant donné qu’elle exige de bouleverser près de 150 ans de pratiques RH. Notre récent rapport rédigé en collaboration avec le Forum économique mondial se penche justement sur la question.
Dans le cadre de l’étude Agile Work Model Study, les organisations ont indiqué que les RH devaient s’adapter au modèle agile et jouer un rôle différent. Étant donné que l’agilité suppose de faire correspondre les talents avec les exigences du projet, la fonction de RH doit faire office de « courtier de talents » parmi les différentes fonctions, en formant de solides équipes transversales et en préservant les processus consensuels.
Humphrey : Cette complexité signifierait-elle que la classification des fonctions telle que nous la connaissons et la percevons n’est plus envisageable ?
Francesconi : Il est difficile d’imaginer un monde où il n’y aurait plus de niveaux du tout, car un schéma de classification constitue la base de très nombreux programmes pour les travailleurs. Nous pourrions avoir besoin d’une forme ou l’autre de système de classification, mais je pense que les niveaux s’élargiront afin d’offrir plus de flexibilité et de mouvement. Il s’agirait, à mon sens, de créer un portefeuille de tâches ou de compétences pour que vous soyez évalué en fonction des compétences que vous possédez. Ce classement constituerait votre valeur au sein de l’organisation et permettrait, dans le même temps, à votre employeur d’établir des comparaisons externes avec le marché.
Tous les répondants à l’étude mentionnée ci-dessus rapportent une forte propension à utiliser une architecture des connaissances pour assurer le suivi des connaissances et des compétences techniques des travailleurs.
Des données de benchmarking différenciées sont une condition préalable pour éviter le surpaiement, tandis que les enquêtes sur les salaires doivent également évoluer pour fournir des données plus spécifiques sur les compétences.
Humphrey : Si les facteurs d’évaluation sur lesquels nous nous sommes appuyés jusqu’ici ne sont plus valables, quelles mesures de valeur seraient reconnues ? Et lesquelles se révéleraient utiles aujourd’hui ?
Wonders : Nous créons actuellement de nouvelles combinaisons entre le travail, les talents et les compétences. Comme mentionné précédemment, l’idée de réduire une fonction à un ensemble précis de tâches qui requiert un ensemble précis de compétences est menacée. Les aptitudes et les compétences deviennent rapidement les nouveaux facteurs de mesure efficaces.
Ce qui soulève une question très claire : quel sera le critère efficace et objectif pour mesurer ces aptitudes et compétences ? Peut-être prenez-vous en considération le facteur production, la valeur créée par une combinaison donnée d’aptitudes, de compétences et de connaissances… Mais là encore, une confrontation aux besoins de l’entreprise s’impose.
Hathaway : Nous travaillons avec certains de nos clients pour créer des « schémas d’architecture de travail » (Work Architecture Frameworks). Ceux-ci constituent une version évoluée de l’architecture de travail et impliquent une façon simplifiée de comprendre la nature du travail effectué et de le situer dans des catégories larges et utiles, moins centrées sur la hiérarchie et davantage axées sur la nature et le niveau du travail réalisé.
Une couche donnée pourrait vous apporter plus de précisions au sujet de la personne et de ses compétences, ce qui vous permettrait de prendre en considération l’individu et sa contribution. Il s’agit donc, en quelque sorte, de la combinaison d’une vaste catégorisation du travail et d’une compréhension des compétences au sommet. En d’autres termes, vous pourriez vous retrouver avec un schéma de classification à première vue très simple, mais qui comporte une structure de rémunération plus flexible et peut-être plus complexe, vous permettant de tenir compte de compétences et de valeurs de marché très différentes.
Pempelfort : Trouver l’équilibre entre l’équité interne et externe s’est toujours apparenté à un art plutôt qu’à une science. Avec l’accroissement de la transparence, nous devons disposer d’arguments très clairs à l’égard de la différenciation salariale. L’un des facteurs de différenciation est le prix du marché pour certains rôles ou compétences. Les primes « hot skills » qui attirent des compensations sont une option. Des données de benchmarking différenciées sont cependant une condition préalable pour éviter le surpaiement, tandis que les enquêtes sur les salaires doivent également évoluer pour fournir des données plus spécifiques sur les compétences. À nouveau, il se pourrait que des managers ou des équipes décident d’investir un budget de compétences dans certaines hot skills nécessaires à l’exécution d’un travail, en plus de la rémunération de base. Et comme l’agilité est centrée sur le client, il ne serait, selon moi, pas étonnant de voir les entreprises commencer à cocréer les rémunérations avec leurs travailleurs internes et externes.
Humphrey : Comment des concepts tels que la gestion des rémunérations et des carrières au sein de l’organisation devraient-ils évoluer s’il y avait moins de niveaux ou s’il n’y avait plus de niveaux, en tenant compte des attentes tout en récompensant les promotions dans un format plus horizontal, flexible et défini plus largement ?
Wonders : Ce qui change ici, c’est la signification de la croissance. La reconnaissance de la progression était autrefois très étroitement liée à une croissance verticale, qui se traduisait immédiatement par une croissance financière, à son tour immédiatement reflétée par le changement de titre de fonction et la façon dont ce titre de fonction montrait au monde extérieur à quel point vous vous en sortiez bien. Si vous étiez le VP, vous faisiez, en apparence, mieux qu’un senior manager.
Je ne pense pas que cette perception s’effacera complètement. Il semble néanmoins être davantage question d’une croissance multidirectionnelle : ce qui doit être reconnu est l’expérience supplémentaire et le but que l’individu recherche dans un rôle. Il est de plus en plus important que l’entreprise et le travail soient porteurs de sens pour les travailleurs potentiels, mais même dans ce cas, les récompenses financières doivent être tout aussi significatives.
Ce qui changera, c’est le critère selon lequel nous mesurerons les promotions, tandis que le monde du travail et des fonctions ne cessera d’évoluer. Ce nouveau monde du travail s’apparente, selon moi, à un jeu en ligne dans lequel vous choisissez un personnage, vous jouez, vous relevez certains défis et, parfois, vous devez recommencer. Le fait de pratiquer et de jouer plus souvent vous permet toutefois d’atteindre des niveaux plus élevés.
Le « niveau supérieur » ne signifie pas nécessairement que vous changez de personnage. Et bien que vous puissiez développer de nouveaux attributs, vous ne devenez pas non plus un autre personnage pour autant. Lorsqu’il s’agit d’une fonction, vous n’accédez donc pas à une nouvelle catégorie ou à un nouveau titre, mais vous êtes bel et bien confronté à de nouveaux défis, qui sont plus complexes que les précédents ; et ce processus doit être reconnu d’une manière ou d’une autre.
Pour finir, il est également question de la reconnaissance sociale. Je reste convaincu qu’il y a une part de statut que les gens aiment partager. Ils veulent montrer où ils vivent, ce qu’ils ont fait et ce qu’ils ont accompli. Il suffit de regarder ce que les gens publient sur les réseaux sociaux… Dès qu’ils mangent ailleurs que dans un fast food, ils le postent sur Instagram. Il devrait peut-être y avoir un élément de reconnaissance sociale dans la nouvelle façon de faire les choses, quelle qu’elle soit.
Humphrey : Compte tenu de la redéfinition de la classification, est-il nécessaire de rééduquer les travailleurs quant au fait que les promotions ne doivent pas nécessairement être verticales ?
Hathaway : En supposant que nous conservions une partie du schéma de classification, je sais déjà que certaines organisations, en particulier dans le secteur de la technologie, considèrent le passage d’un poste à un autre poste du même niveau comme une promotion. Quand un collaborateur développe des compétences en raison d’un rôle qu’il a exercé au sein d’une organisation et qu’il change de domaine, son expérience et ses compétences sont d’une grande valeur au moment du transfert, et l’organisation devrait être prête à payer pour cela.
Humphrey : À mesure que la classification des fonctions évolue, les attentes des travailleurs évoluent également en termes de rythme de progression, de valeur des titres de fonctions, de rémunération/valeur, d’évolution de carrière et d’opportunités de promotion. Les organisations ont l’occasion de définir plus largement la progression, afin de déplacer l’attention de la croissance verticale (et des changements de titres) vers le perfectionnement des compétences à un niveau de travail plus large.
Jesuthasan : Il s’agit là d’une transition importante. De structures traditionnelles qui font évoluer les travailleurs verticalement ou latéralement selon des principes prédéfinis et conçus pour gouverner l’ensemble des talents, nous passons à une série d’expériences individuelles qui améliorent continuellement le profil de compétences et la capacité de chacun à contribuer à l’organisation.
Il n’existe pas une seule réponse toute faite aux préoccupations relatives à la classification des fonctions, mais il doit y avoir un moyen d’aider les organisations à formuler ce à quoi ressemblent leurs récompenses et comment elles peuvent reconnaître la croissance et la rétention continues des carrières en leur sein. La question est d’autant plus urgente que dans certains secteurs, les travailleurs renoncent à leur titre de fonction et non à leur rémunération ; et que ces changements ne font que s’accélérer et devenir plus pressants. L’heure est venue de s’attaquer à la classification des fonctions et aux changements qui touchent nos emplois !
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| Understanding how the future of work is transforming job leveling | .5 MB |
