頻繁收購者(serial acquirers)實際上十分擅長併購，因此併購交易的新手不妨多多向他們學習併購實務。
截至目前，幾乎任何一家大公司在過去和未來都會經歷兼併和收購的商業活動。無論是收購新技術/新能源、鞏固市場地位、擴張銷售渠道、或是推展新產品/服務等等，成功的併購交易可以成為企業快速轉策略型的契機。然而一旦失敗，也可能付出非常昂貴的代價— ”併購災難”的史記也會因此又增添一筆。
那麼，有意進行收購的企業該如何做呢？
首先，他們可以向優秀的頻繁收購者學習。WTW韋萊韜悅一直在我們的專業領域裡協助客戶的併購交易活動，長久下來總結出這些頂級國際併購交易者之所以成功的一些關鍵要點：
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如果公司的未來商業策略不是有機式的緩慢增長，而是透過併購來達到高速成長或企業轉型，同時已經著手一系列的交易規劃了。這樣的情況下與其依賴外部顧問，不如開始內化學習並制定一套併購的操作手冊。從長遠來看，這不僅節省了時間和資源，還能使公司持續銳化交易的焦點，更了解什麼樣結構的公司是我們可以併購的對象，並能更早預知問題。內部交易團隊成立後，公司可以短期借用外部顧問提供專業的技術指導，或是當有跨國併購交易時，外部顧問可以提供當地的市場實踐資訊與文化指導，當交易量增加時外部顧問亦可以實際參與提供交易專案的協助。
02
過去，公司可以投資一系列不相關的行業，在各自獨立的行業與營運架構中建立「企業集團」，但極少人理解集團的整體運作全貌。 如今資訊無所不在，當公司建構內部專業知識或與顧問合作時，這些透明的資訊使他們能夠看到更完整的情況，行業間應該如何串接? 如何將併購下來的事業體結合集團內既有的不同事業? 使整合比單打獨鬥更好，擴大併購的綜效。
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併購策略下，科技的運用是重中之重。即使跨不同領域的收購，技術平台經常是整合的必要考慮點。通常，透過主事者的知識經驗、視野與遠見，在一個領域中獲得的基礎技術平台亦可以應用在其他消費族群或供應鏈上。
這也同時適用於其他的領域和知識基礎上，包括行銷、廣告和品牌策略，這些都是可以複製的過程，並在每筆併購交易中不斷發展和優化。
04
目前大多數的併購交易都是以業務轉型居多，而不是擴展到全新的領域，因此併購綜效的實現必須與被收購公司過去事業成功的因素有高度相關。收購方必須認真考慮應注重哪些綜效，以及實現這些綜效的時機。你不會想在被收購公司中追求虛幻的綜效來破壞其價值。然而，有時合併後主事者會犧牲收購方和被收購公司的一部分價值，只為了實現更大的綜效和增加合併後的價值。
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領導者是公司的領頭羊，無論是策略的拍板，關鍵人才的物色與拔擢，或是公司文化的方向，都由他(們)來掌舵，併購的情況下更是如此。併購過程中員工心理的惶恐與猜疑令人無心工作，因此必須要有可具體描述的策略方向與堅定的領導者(無論來自買方或被併購方)，在百廢待興的情況下，展現高度領導力收服人心一起突破重圍、締造新契機。
一般而言，成功的收購方會試圖與被收購方的幾位關鍵高管簽署留任協議，一方面力求平穩過渡，另一方面在協議的留任期間內觀察他們與收購方的文化、價值觀是否契合，才能夠在必要的時刻及時物色更適合的接替人選。
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“人”幾乎總是併購交易成敗的關鍵。交易完成後，成功的收購方都採取繼續傾聽其員工意見的政策，包括新雇用和被收購的員工，並確保他們都有融入整個組織文化與員工價值中。在某些行業，特別是那些已經趨近於寡占的行業，大型的收購方和微小標的公司之間有著權力與文化間的失衡。顯著的例子如：Anheuser-Busch InBev瞄準了小型微型啤酒廠，以及在科技業Facebook收購了Instagram和WhatsApp等較小的競爭對手。後者的文化失衡使Instagram和WhatsApp的創始人都離開了Facebook。
值得注意的是，在文化融合的領域，並沒有所謂好或不好的論述，而只有合適與不合適的模式。某些狀況是，整合收購公司和被收購公司希望成為＂更強壯＂的新公司，特別是加入風險控管流程以及技術更新，以確保合併後的組織能繼續成長。另一種合併策略可能只是將收購公司的流程應用在被收購公司。最終，這兩種策略都可能奏效。關鍵是要瞭解並以開放的態度檢視你為何購買這個標的，無論是為了人才或技術。文化會是關鍵 — 兩家規模相對等的公司走到一起，與一家大公司購買只有六名員工的新創公司或微型啤酒廠是截然不同。關鍵是要誠實地面對 — 然後放手去做。
在下一篇的文章中，我們將聚焦於「彈性整合」，從頻繁併購者的經驗中學習到該如何整合併購後的公司，是任其獨立運營、或全面整合、抑或是有更合適的方式?
註: 文章中提及的被收購公司可能僅僅是某個業務單位，而非整家公司。
若您有興趣進一步了解併購中的人資策略，歡迎聯繫我們。
