中资企业走出去，如何解决好文化差异并构建全球文化理念

自2005年以来，韦莱韬悦开始跟踪中资跨国公司全球化的足迹，在企业风险管理、国际化人才、并购交易尽职调查、并购后的整合、外派人才、海外雇佣管理等领域帮助众多中国跨国公司加速推进全球化进程。5月25日我们发布的韦莱韬悦中资企业全球化专题系列文章引发了积极反响。我们这一专题系列涉及并购中的人力资源风险、中国企业全球化中人员风险、中国企业全球化的福利体系管控、一带一路下中国企业所面临的企业风险、海外项目风险管理、海外机构薪酬与福利、人才派遣综合解决方案以及重塑企业文化DNA等若干主题。今天，我们就带来专题系列之三：中资企业走出去，如何解决好文化差异并构建全球文化理念

韦莱韬悦中资企业全球化专题系列之三：

中资企业走出去，如何解决好文化差异并构建全球文化理念

最近炒得沸沸扬扬的福耀玻璃在美国建厂受阻，曹德旺认为美国工人没有时间效率，拿钱不干活。美国人却说中国工厂不注重安全、环保，生产线没有停下来工人上去就修。福耀玻璃已经是走出去的中国企业，但是还是在中美文化的差异上产生了很大差异。一方面以东方文化为代表的苦干实干精神遇上了西方公私分明，任何事情都要有法可依，有理可循的工作方式，进而产生了非常大的冲突。

数据显示，去年全球50%以上的并购失败了，中国公司在海外的投资也有30%是亏钱的。究其原因有很多种：战略不清，计划不完善，或者其他因素。根据韦莱韬悦全球研究，文化或者说人的问题排在失败原因的首位。92%的企业认为，如果能更深入、更完善地进行跨文化了解，整个并购也会更顺利；还有 70%的企业承认在解决跨文化问题方面花费不够。确实有很多公司会先关注财务、市场、产品结构等情况，到最后才看整合过程中的文化问题。但是我们发现那些并购最有成效的公司，都把文化问题放在第一位，观察文化能否整合，再来看市场战略、业务的情况等等。

下面我们先分享一些西方国家失败的案例。

案例一：Quaker Oats、Snapple并购案

Quaker采取高度专注大众市场的做法，而Snapple采取小规模企业的做法，两家公司从管理层到销售团队、市场团队，相互都不习惯无法融合，最后只能3亿美元亏损卖掉。

案例二：戴姆勒-奔驰、克莱斯勒并购案

克莱斯勒是主要生产中型汽车的美国企业，注重创新、灵活。而戴姆勒-奔驰是德国公司，以生产正式的、高档型汽车为主。由于文化不同，美国人没法习惯德国人做事的方法。美国方面是先做决定，再想怎么走，德国则正好相反。所以从产品创造、市场开拓到销售方法，双方文化互不相容，最终导致公司股价下跌，盈利下降，人才流失。360亿美金买入，最后以170亿美金卖出。

还有一个案例，可以看出亚洲企业在全球化过程中同样经历了挣扎。现代汽车1985年进入美国市场，当时产品质量一般，更重要的是韩国、美国文化差异巨大，管理方法南辕北辙，所以当时产生了很多罢工。幸运的是，现代在曲折中付出了大量努力，比如举办员工研讨会，鼓励员工针对产品质量等问题分析、讨论、改善、提出自己的想法，从而慢慢形成了一个美国式的、个体化的、自由的企业文化。如今现代汽车在美国很成功，超越福特成为第四大汽车制造商，汽车销量从9万辆增长到40万辆。

通过上述案例，我们可以看到全球文化对于企业成功并购并产生效益的重要性。

我们都知道中西方文化存在很大差异：西方人讲究个人主义、扁平的公司层级、直接的交流、共享领导以及为生活而工作。中国人则讲究集体主义、明显的层级区分、间接的交流、“英雄领导”以及为工作而生活。因此在推进全球化时，企业必须提前了解差异，知道会出现怎样的跨文化问题，做好心理准备。

GE是最成功的一个全球化公司，它的百年成长史就是一个不断整合并购的发展史。特别是从20世纪80年代开始，GE成功的战略重组既有产业的选择，同时也与GE注重整合过程以及后续的管理融合、文化融合等因素密切相关。GE通过4大方面来促进融合：

• 在全球本土化，在本土全球化：GE提出这一理念，不仅能使公司在全球各地的企业实现本土化，利用好本地人才，而且能够使这些人才融入到GE文化中，可以脱离本土到世界各地去工作，以适应全球发展的需要。这是一种充满智慧的全球战略和全球人才观。
• 提倡相互欣赏与尊重：GE把双方共同的利益放在首位，强调互惠互利；在文化上提倡相互尊重、互相学习。这种商业模式建立在双方承认各自文化、价值观等差异的基础上，以公司利益和项目成功为重，注重给客户和产品创造新的价值，同时尊重母公司的文化，逐步建立起了“信任、宽容、支持”的公司文化。
• 分析文化差距：首先，在兼并初期就制定文化融合的策略。其次，诊断、评估、分析并描述现有的文化，比较双方文化的异同点，区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异及其他问题。然后，判断新的文化在合并中所扮演的角色，确定为何需要一种特定的文化。最后，为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系。
• 文化差异整合：GE在全球化的过程中，不仅从经济、技术和业务等方面考虑问题，更重要的是注重文化方面的差异和融合。通过一系列的文化策略和沟通，推动各种文化价值观的有效融合，最终形成了适合全球化发展的GE文化。

从以上案例，我们可以得到很多经验教训：在签署并购交易前，企业要开展文化尽职调查；不能低估文化差异；要尊重本土文化；习俗和业务经营方式；要通过本土领导和本土人才开展工作。那需要怎样的文化支撑该战略？

我们再来谈一下如何建立真正的全球化文化。对于一个经历重大变革的组织，要有效执行其战略重点并且成就市场上的良好表现，需要领导层对企业优先级、优先点达成战略上一致，并支持达成战略目标所需匹配的文化。这样才能凝聚组织各方面力量，通过领导力整合战略、文化和具有敬业度的员工，最终才能达到财务绩效的提升。如果一个组织把战略重点放在创新上，但是文化的特征却是不愿意冒险，对失败“零容忍”，则很难期待他们的战略能够落地。那么，建立全球化文化的具体做法是怎样呢？

• 首先，企业需要明确全球化背景下的企业核心战略定位。公司选择不同的竞争方式，例如有些公司注重产品开发，需要关注创新——主要竞争优势往往反映着公司业务的战略重点。韦莱韬悦通过对高绩效组织的研究，提炼出五种不同的战略重点，以及高效驱动这五种战略重点的文化因素：效率、质量、创新、客户服务、公司形象。比如苹果永远要最新、最酷的产品，而可口可乐则非常注重品牌管理、品牌形象。
• 然后，我们要针对不同战略重点，确定支持该战略的文化要素。比如以效率为战略重点的企业，要增加基本工作流程培训，精确定义岗位角色，制定严谨的资源和工作量分配，重视以数据为基础的工作流程评估等等。而对于革新为战略重点的企业，需要支持观点和看法的多样化，鼓励承担风险，鼓励行动派，及时预测客户潜在需求和期望等等。总之有了清晰的战略定位后，我们就要有一个清晰的文化定位，到底需要什么样的文化，以及整合后需要什么样的方法。
• 最后，就是怎么推动你的企业文化。首先要做好关键制度的建设，设计推行企业文化建设活动；然后还要做好企业文化评估和监控；最终长期来讲，必须要改变你的人力资源体制，管控、衡量以及激励我们所需要的这些正确的行为。