在全球化日益深入的今天，“中国制造”的商品充斥世界的大街小巷。以德国为例，相信每位德国人都拥有一些“中国制造”产品，但却没有几个人能马上说出一个中国品牌。不久前，德国第三方民调分析机构TNS Emnid开展了中国品牌在德国的知名度调查，结果英利绿色能源控股有限公司（以下简称英利）以17%的品牌知名度排在联想（30%）和华为（21%）之后，位居中国品牌在德国知名度第三名，光伏行业第一名。在《2014年光伏组件消费者需求调查》中，市场调研IHS公司选择了美国、英国、德国以及其他国家的200多名调查对象，在调查涉及的75个品牌中，英利排名第一。
作为一家太阳能企业，英利为什么知名度在欧美市场这么高？要知道，品牌知名度可是任何一家欲成为全球化的企业最着力打造的目标。英利从无到有赢得全球化市场主要靠三招：品牌先行、自上而下攻市场、管理放权。
太阳能光伏是一个比较新也比较特殊的行业，包括生产企业和销售市场几乎都是从上世纪90后代末起步，大家同处一个起跑线上。光伏行业市场的演变也是英利的发展轨迹。2003年英利光伏组件出货量是3兆瓦，到2014年是3.3吉瓦，增长1000多倍。
相对而言，欧洲是启动比较早的市场，其中德国市场又是领头羊。对于所有太阳能光伏企业而言，欧洲市场无疑是主要面对的市场。英利也不例外，2005年国际化一开始就把销售重点放在欧洲，尤其是德国市场。当时的市场里，已经有一些跨国企业的下属部门从事光伏业务，比如博世集团(Bosch)太阳能事业部。与这些老牌企业相比，英利最缺乏的是品牌知名度。以德国为例，它是历史悠久的工业大国，消费者对产品品质要求相当高，光伏组件又是一个使用周期超过20年的产品，英利如何打造品牌影响力是当时面临的最大挑战。
英利的总部位于河北保定，是一个三线城市，城市知名度较低。2005年时，德国人对英利这个品牌很陌生，开拓市场非常困难。德国市场的情况是，个人太阳能屋顶电站能占太阳能光伏发电市场的一半，同时德国又是足球发达地区。英利相信，购买个人太阳能屋顶电站的许多消费者本人就是球迷，而足球又是一个世界语言，所以决定从足球上做文章，扩大品牌知名度。英利认为，当“中国·英利”出现在世界杯赛场时，现场观众以及电视观众一定很关心这四个汉字，这种宣传效果很明显，也有震撼力。
2006年的足球世界杯英利没有赶上赞助机会，于是把目光放在4年之后的南非世界杯上。国际足联对世界杯的赞助商要求比较严格，会对赞助企业在行业知名度、企业社会责任感、经营实力、产业背景等因素综合考虑。传统上，赞助世界杯的企业一般以快速消费品为主、以世界知名的跨国公司为主，世界杯组委会觉得这些赞助商最缺乏中国元素和绿色元素，而英利正好符合这两点要求。英利也感到世界杯一直以来缺少中国元素，而这个赛事跟奥运会一样都是中国人最关注的体育盛事。
以往所有世界杯的赞助商都没有体现国别，只有公司LOGO，英利坚持希望国际足联加上中国这两个字，因为“中国”比任何企业都有影响力。观看到这个广告宣传的中国人会感到很亲切，同时也有一种自豪感。结果证明，英利赞助世界杯是一球成名，无论是搜索关注度引擎关注度，网站点击率，还是媒体报道，在世界杯开赛后都呈数倍乃至数十倍的增长，收获了巨大的投入回报。
英利亮相世界杯，开启了这家民营企业塑造国际品牌之旅。很多欧洲客户尤其是一些终端消费家庭，点名要英利产品。英利亮相世界杯，开启了位于保定的这家民营企业塑造国际品牌之旅。国外媒体的评价和欧美市场终端消费者的认可，使英利的企业形象增加了更多国际化的色彩。
中国企业在国际化过程中，通常有两种打法，一是先从发展中国家市场做起，然后才延伸到发达国家，是自下而上的做法。还有一种正好相反，先做发达国家市场，然后才到发展中国家。英利是后一种做法。正如前文分析的，采取自上而下的做法并不是英利刻意的选择，而是顺势而为。
品牌知名度是开路先锋，但要真正打开市场最基本的还靠产品品质，只有品质过硬，才能让用户慢慢接受。信任是建立在了解之上，对于使用周期长的光伏产品更是如此。英利会请一些主要潜在用户到公司参观，了解生产和运营的过程，让他们对英利产品的品质树立信心。
品质过硬还体现在国际相关认证上，英利是第一家获得SA8000社会责任管理体系认证的中国企业、第一家加入国际环保组织——光伏回收协会的中国企业、第一家获得德国莱茵TUV“功率控制”认证的中国企业，以及UL、IEC、ISO等一些认证。
信任是基础，信任也是金。对于德国、日本这些国家的用户而言，靠品质取得他们的信任特别重要，他们一旦认可你，就不会轻易改变选择，是一群忠实的消费者。德国和日本市场的用户又可作为英利的典型客户，用以在其他市场上宣传，形成示范效应。
王亦逾总结道，在经济发达国家开拓市场既有好处又有挑战。好处是政策稳定、商业模式成熟、融资相对容易；挑战是由于基础设施较好，而太阳能又是抢那些传统能源的市场，所以每年增长性不足。英利在欧洲、美国、日本市场打开局面后，又把着力点瞄向了发展中国家。发达国家这些优劣点恰恰跟发展中国家的优劣点相反，发展中国家的劣势是政策风险偏高、商业模式的成熟有待时日，好处是市场空白较多，发展潜力大。
以印度市场为例，这是一个严重缺电的市场，许多地方靠柴油发电，而柴油发电的成本是太阳能发电的一到两倍。很明显，英利在这些市场发展前景广阔。这些发展中国家还有一个优势，几乎都是处于日照充足的区域，特别适合太阳能发电。英利虽然是近些年才来到印度、东南亚市场，但靠着品牌影响力和国际市场经验，目前取得不俗业绩。
中国公司为什么在国际市场发展特别快？王亦逾认为主要有四个原因：一是当时来自中国的公司多数是民营企业，市场反应速度非常快。二是整个行业比较新，大家的起步几乎一样，太阳能电池相当于一个精度和纯度都偏弱的半导体加工，连汽车的复杂性都没有。中国公司与跨国企业的竞争对手相比，不存在后发劣势的问题。三是光伏行业的中概股大量在欧美资本市场上市，得到了充足的资金补充，造就了中国企业的高速发展。还有一个原因跟前三点相关，正是因为中国光伏企业规模上来后，成本得到大幅下降，低成本扩张成为国外企业不能比拟的重要武器。
许多中国公司在海外设立分公司时，一般做法是外派管理人员，英利设立这么多的海外分公司，没有外派一个人，全部是从当地招聘。这虽然跟光伏行业缺乏国际化人才相关，主要还是英利坚持信任和赋权的管理文化。
对分公司经理层的人选，英利特别重视。王亦逾说，对于分公司的一二把手，CEO苗连生通常要亲自把关。一旦总经理和副总选定后，其他人员全部由经理层负责招聘，总部不再插手。
英利招聘的各地分公司经理人员都比较成功，现在像美国、欧洲分公司的负责人已经工作了七八年，成为英利的老员工。英利在2009年招聘的美国分公司总经理彼得·里纳(Robert Petrina)，已经成功地把分公司人员发展成40多名，年销售额3亿美元。
在管理和运作方面，分公司也非常独立。越是成熟度高的市场，比如欧美和日本，英利越采取高度自治的管理模式。英利要求分公司几个核心管理人员认同英利的文化，但在日常管理中，全部采用当地的管理风格和遵循当地文化。具体而言，除了投资、担保等外，英利各个区域市场都能自主决策。
高度自治的模式下英利总部相当于是投资人，分公司的主要管理者需要跟总部签订一年的业绩整体增长目标，总部只对目标完成情况进行监督，其他工作由分公司高度自治。例如，一个分公司经过减员，实现了增效的目标，那么节省下来的费用总部和分公司对半分配。但是一旦达不到总部业绩考核的底线，分公司管理层需要承担一定的责任。
英利海外分公司的人员薪酬没有纳入总部管理，总部的人力资源负责生产制造端，销售端则由海外的当地分公司负责。法律法规相关工作，规模小一些的分公司由总部负责，大一些的，如欧洲、美国、日本分公司则专门有人负责这块业务。
过去10年，全球光伏组件行业经历了过山车，先是飞速发展，接着是极度深渊，到2013年上半年才慢慢恢复。在大势面前，英利只能顺势而为。在这个过程中，英利遭到了“双反”风波，但整个行业需求在每年上升。王亦逾判断，随着家用小型太阳能发电解决方案日益成熟，不用政府补贴自发自用的时代很快到来，以前最大的瓶颈——电“贵”这个因素没有了，光伏发电变成一个传统的发电解决方案，意味着整个行业将迎来又一个大发展时期。这也给英利带来了更大的发展机遇。
李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编。
