W czasach, gdy presja inflacyjna i obawy związane z recesją zakłócają funkcjonowanie rynków, elastyczne innowacje nadal napędzają zmiany, tworząc jednocześnie stabilność i odporność organizacyjną. Skuteczni liderzy zdają sobie sprawę, że - zwłaszcza w sytuacji dużego zapotrzebowania na kluczowych specjalistów - ludzie są w centrum innowacji, a same innowacje są siłą napędową wzrostu oraz źródłem wartości w każdym środowisku biznesowym.
W związku z tym, liderzy ci dodają szóste "P" (Ludzie) do tradycyjnych "pięciu P" innowacji (z angielskiego: Pipeline, Pace, Process, Portfolio, and Products) i postępują według następujących zasad: (z podziękowaniami dla Kena Kuka z WTW):
01
Skuteczni liderzy rozumieją, że pracownicy o odpowiednim poziomie kompetencji są niezbędni zarówno w celu pozyskiwania źródeł nowych inspiracji, jak i do wdrażania nowych lub ulepszonych produktów i usług w czasach ciągłych zmian. Wiedzą również, że innowacja polega na kwestionowaniu status quo. Stały napływ nowych pracowników o zróżnicowanym profilu kompetencji ma fundamentalne znaczenie dla powstawania nowych pomysłów – nie tylko ze względu na określone cechy demograficzne, ale także z uwagi na indywidualne doświadczenie zawodowe i osobowość. Dogłębne zrozumienie wydajności i profilu umiejętności osób zatrudnianych i odchodzących z pracy uzupełnia statystyki rotacji pracowników i pozwala uzyskać szeroką perspektywę.
02
Skuteczni liderzy wiedzą, że innowacyjność jest umiejętnością wyuczoną (w przeciwieństwie do wrodzonych talentów ujawniających się u niektórych osób). Przy odpowiedniej zachęcie każdy pracownik może wprowadzać innowacje w ramach swoich możliwości. Dla pracowników których rola polega na wykorzystywaniu wiedzy i umiejętności oceny sytuacji może to oznaczać naukę umiejętności przeprowadzania testów A/B, planowania interakcji z interesariuszami, kontaktów z klientem lub szybkiego prototypowania. Może to również obejmować uzyskanie nowych umiejętności technicznych lub lepsze zrozumienie trendów rynkowych. W przypadku pracowników administracyjnych i fizycznych może to oznaczać opracowanie nowych metod (w ramach rozsądnych ograniczeń proceduralnych, bezpieczeństwa i jakości) wykonywania codziennych zadań w sposób bardziej skuteczny lub wydajny, oraz uczenie się obsługi nowych narzędzi i aplikacji, co pozwala obniżyć koszty. Skuteczni liderzy sprawiają, że uczenie się i podnoszenie kwalifikacji jest ukierunkowane na wspieranie różnych etapów cyklu życia innowacji - od pomysłu, przez testowanie, po komercjalizację.
03
Zdrowa kultura korporacyjna, która sprzyja innowacjom, wzmacnia umiejętności pracowników i ich poczucie sprawczości. Elastyczność, nowe pomysły i inspiracje najlepiej rozkwitają w środowisku, w którym ludzie czują się bezpiecznie, mogąc wyjść poza swoją strefę komfortu i podejmować ryzyko, a porażka jest uważana za integralny etap nauki. Pracownicy, identyfikując się z wyznaczonymi celami zyskują poczucie godności. Miarą polepszenia status quo jest poczucie sprawczości pracowników. Tego rodzaju wewnętrzna motywacja jest często silniejsza niż jakikolwiek zewnętrzny (np. oparty na wynagrodzeniu) system motywacyjny. Uważne słuchanie pracowników pozwala liderom dostrzec źródło postępu oraz odpowiednio dostosować styl zarządzania, natomiast analiza danych dotyczących pracowników pomaga usunąć bariery innowacyjności dla poszczególnych kategorii pracowników.
04
Zdecentralizowane modele podejmowania decyzji umożliwiają menedżerom i specjalistom realizację szerszej, nadrzędnej strategii. Wspierane przez zdrową kulturę korporacyjną, tego typu modele pozwalają na więcej swobody w podejmowaniu ryzyka i przyspieszają realizację pomysłów na wszystkich szczeblach zarządzania. Rozproszone modele organizacyjne w ramach kultury korporacyjnej inspirują innowacyjność w każdym obszarze działania firmy, wspierając pracowników na drodze innowacji.
05
Większość tradycyjnych systemów zarządzania wydajnością i nagradzania zasadniczo zniechęca do podejmowania ryzyka. Pracownicy często są karani za niepowodzenia, więc wykonują swoją pracę w dużej mierze według sprawdzonych sposobów. Tego rodzaju sposób myślenia stoi w sprzeczności z ideą innowacyjnej organizacji. Ponieważ nagradzanie za porażki nie ma sensu, holistyczne systemy zarządzania wydajnością traktują "porażki" jako źródło cennej nauki, pozwalające ocenić, czy dana osoba rozwija się i podejmuje lepsze decyzje w oparciu o doświadczenie porażki. Dzięki temu możliwe jest także określenie rodzaju odpowiednich działań coachingowych wspierających pracownika na drodze do sukcesu. Pracownicy mają większe szanse na rozwój pod przewodnictwem skutecznego menedżera, który zachęca ich do wypróbowywania nowych postaw, wspiera ich w procesie oceny wyników, a także uczy, jak wyciągnąć wnioski z nieudanych prób i wykorzystać je w kolejnych przedsięwzięciach.
06
Związek pomiędzy wellbeing a innowacyjnością jest dobrze ugruntowany. W organizacjach, w których pracownicy doświadczają fizycznego, emocjonalnego, społecznego i finansowego dobrostanu, poziom stresu jest niższy, a cele firmy są wspomagane przez kulturę korporacyjną i programy wspierające. Dzięki temu pracownicy mogą tworzyć i korzystać z inspiracji. Skuteczni liderzy dążą do tworzenia warunków pracy sprzyjającym wellbeing, w oparciu o zasadę sprawiedliwości i zachęcających do integracji. Kiedy wszyscy pracownicy czują się emocjonalnie związani ze swoją pracą, siła innowacji ulega zwielokrotnieniu. Analizowanie danych dotyczących pracowników pozwala liderom mierzyć poziom wellbeing w poszczególnych grupach pracowników i redukować czynniki stresogenne.
Wiodące organizacje przyspieszają innowacje, jednocześnie stawiając czoła wielu obecnym wyzwaniom. Dodanie szóstego elementu do zbioru wartości oznacza, że liderzy biznesowi nadają nowy wymiar dążeniu do innowacji. Poprzez zapewnienie odpowiednich ludzi, umiejętności, kultury i struktury korporacyjnej, programów i wellbeing, liderzy pozycjonują swoje organizacje tak, aby mogły zwyciężać w coraz bardziej dynamicznych czasach.
