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Siete bombardati da domande su stipendi e inflazione? Abbiamo le risposte

Di Lori Wisper e John M. Bremen | Agosto 31, 2022

Gli avvenimenti recenti hanno portato manager e dipendenti a porsi domande spinose sulle retribuzioni. Ecco le nostre risposte.
Compensation Strategy & Design|Employee Engagement |Executive Compensation|Future of Work|Total Rewards
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All’inizio del 2020 i responsabili delle risorse umane sono entrati in una "zona d’ombra" della loro carriera. Numerose sono le sfide che hanno sollevato domande inaspettate, a partire dalla pandemia, fino a importanti cambiamenti nella struttura e nelle modalità del lavoro, tassi d’inflazione molto elevati e mercati del lavoro più rigidi. E la richiesta di risposte da parte dei manager e dei dipendenti è aumentata.

Con questa breve serie di approfondimenti, vogliamo aiutare i responsabili delle risorse umane a rispondere alle domande difficili che ricevono da tutti i livelli aziendali.

Dal CEO: ‘Dovremmo aumentare la retribuzione fissa per far fronte all'inflazione?’

La risposta più semplice è: "No, le retribuzioni fisse non devono essere aumentate o adeguate all'inflazione" (in realtà, questo comporterebbe la crescita dell'inflazione!). Ma non è così semplice. Aiutare i CEO a comprendere il punto di vista del dipendente e del datore di lavoro è il modo più efficace per avviare un confronto sulle potenziali soluzioni.

Il punto di vista del dipendente: L'inflazione rappresenta l'aumento del costo di beni e servizi, tra cui le proprietà immobiliari, l’energia e altre voci in una specifica area geografica. Come il costo della vita, l'inflazione varia da regione a regione, da paese a paese e da città a città. L'inflazione riflette fondamentalmente la domanda e l'offerta di beni e servizi in una determinata area e i lavoratori hanno la possibilità di scegliere dove vivere e cosa acquistare, calcolando quanto l'inflazione incide sulla loro vita.

Il punto di vista del datore di lavoro: Da un punto di vista aziendale, le decisioni legate alla retribuzione fissa (come parte della filosofia della Total Compensation) si basa sul costo del lavoro, non sul costo della vita. La retribuzione dei dipendenti è determinata dalle variazioni della domanda e dell'offerta di lavoro, che possono essere influenzate da tendenze demografiche, dal tasso di occupazione, dal progresso tecnologico, dai programmi di istruzione e formazione e dalla crescita della produttività. Ciò significa che le aziende valutano l'offerta e la domanda di lavoro e pagano in modo competitivo in base a questi parametri, non in base al costo di beni e sevizi presenti sul mercato. Ad esempio, se un datore di lavoro definisce “competitivo” il mercato del lavoro per alcune professioni in base a una specifica località (e non a un settore o alle dimensioni dell'azienda, che potrebbero essere parametri più significativi per i ruoli di alto livello), i livelli retributivi sono determinati dai salari competitivi locali, che riflettono l'offerta e la domanda di lavoro in quell’area.

L’incertezza tra quanto deve essere lo stipendio base pagato dai datori di lavoro e l'inflazione è più che comprensibile. Dopo tutto, questa voce rappresente il potere d'acquisto dei dipendenti. Quando i prezzi aumentano, il potere d'acquisto dei dipendenti diminuisce.

Sebbene sia così per tutti, è importante ricordare che una bassa inflazione (ad esempio, tra il 2% e il 3%) è segnale di un'economia in crescita. Tuttavia, quando la domanda di beni e servizi supera l'offerta, i costi aumentano e, quando accade, ci si aspetta anche un aumento degli stipendi base. Sebbene l'inflazione e gli aumenti salariali si muovano generalmente nella stessa direzione, sono determinati da fattori diversi e non sono la stessa cosa.

Ad esempio, nel 1979, l'anno in cui si è registrato il più alto tasso d’inflazione in tempo di pace negli Stati Uniti, pari al 13,3%, l’aumento salariale era molto più basso, pari all'8,7%. Al contrario, l'inflazione statunitense è stata dell'1,9% nel 2001, ma i budget per gli aumenti salariali sono stati molto più alti, vicini al 4%, nel 2001 e nel 2002. Nel 2020, l'inflazione era all'1,4%, ma nel 2020 e nel 2021 i budget per gli aumenti salariali erano più alti (tra il 2,5% e il 2,8%). Questa realtà tende ad avvantaggiare i dipendenti in termini di spesa reale negli anni in cui il tasso di inflazione è basso (ad esempio, il 2001 e il 2020) e a sfavorirli negli anni in cui, invece, è alto (ad esempio, il 1979 e il 2022).

Domanda successiva: ‘Ma il tasso d'inflazione è uno dei più alti della storia recente. Non dovrebbe preoccuparci?’

Negli Stati Uniti, l'inflazione ha raggiunto l'8,6% alla fine di maggio 2022, il livello più alto mai registrato dal 1981 (due anni dopo il picco del 1979). Tuttavia, nel 1981 i datori di lavoro non erano così preoccupati perché, all'epoca, anche la disoccupazione era elevata, oltre l'8%. Oggi, i datori di lavoro negli Stati Uniti sono alle prese con una doppia problematica: un elevato tasso d’inflazione e un basso livello di disoccupazione. L'ultima volta che ci siamo trovati in questa situazione è stato nel 1969. Prima di allora? Nel 1946!

Il punto è che non abbiamo vissuto queste condizioni economiche da tempo, e non ci è capitato spesso di vederle contemporaneamente (pochi dei dirigenti aziendali di oggi lavoravano nel 1969 o anche solo nel 1981). La Figura 1 illustra questo insieme unico di circostanze che sta mettendo alla prova i responsabili delle risorse umane come non avremmo mai immaginato. La conclusione è che se i dipendenti si preoccupano dell'inflazione e i datori di lavoro sono a corto di personale, significa che anche i datori di lavoro devono preoccuparsi dell'inflazione.

Grafico illustra il confronto tra il tasso d'inflazione con il tasso di disoccupazione dal 1929 al 2021.

For inflation, the percent change in 1946 was 18.1%. In 1969, it was at 6.2% and in 2021 it was 7%.

Figura 1. Andamento inflazione e disocupazione (1929-2021)

Per capire come affrontare l'inflazione nelle strategie e nei processi retributivi e per fornire una guida ai dirigenti, ecco alcuni punti da considerare:

  • Ancorarsi alla propria filosofia. Aggiornate la vostra filosofia di definizione della retribuzione fissa ed in generale di Total Rewards. Se avete sempre seguito una linea di pensiero basata sul costo del lavoro, chiedetevi se è ancora valida per tutte le professionalità aziendali e tutti i dipendenti. Siete ancora in grado di attrarre e trattenere i talenti con questa filosofia? Se la risposta è "no", non significa che dovete abbandonare una filosofia retributiva basata sul costo del lavoro, ma potreste doverla applicare in modo diverso in base a ruoli (soprattutto per quelli con competenze scarse o critiche) o famiglie professionali, che ci porta al punto successivo.
  • La segmentazione è fondamentale. Analizzate come il costo della vita influisce su diversi gruppi di dipendenti e quali sono le posizioni organizzative per cui vengono riscontrate le maggiori difficoltà nell'attrarre e trattenere i talenti. Sovrapponete questi risultati per capire quali sono i lavori più critici per la vostra azienda e darete avvio a una strategia retributiva efficacemente segmentata.
  • Pensare a breve e a lungo termine. Molti esperti ritengono che l'inflazione stia per raggiungere il picco; altri ritengono che debba ancora arrivare. Se vi viene richiesto di affrontarla ora, assicuratevi di prevedere le azioni che si adattino a questo (si spera) periodo di alta inflazione. Quali azioni intraprenderete quando l'inflazione si ridurrà? Gli economisti del lavoro sanno che gli stipendi sono piuttosto stabili, il che significa che i manager sono riluttanti ad aumentarli, perché sanno che non possono diminuirli in condizioni diverse se non con il licenziamento. In sostanza, ciò significa che i budget retributivi non dovrebbero comprendere adeguamenti salariali basati sull’inflazione, perché una volta scesa, non recupererete quei soldi già investiti. A differenza dell'inflazione, bisogna anche considerare che un tasso di disoccupazione basso può durare per un certo periodo di tempo, soprattutto per alcune professioni o gruppi di competenze. Analizzate quali azioni funzioneranno per arginare l’abbandono del lavoro, sia nel breve che nel lungo periodo (ad esempio, dei bonus per trattenere i talenti, invece che il pagamento di un salario di sussistenza) e che daranno alla vostra azienda un vantaggio sostenibile in termini di recruiting.
  • Implementare strategie di reward e considerare l'esperienza dei dipendenti al di là della retribuzione fissa. Lo stipendio base rappresenta uno dei maggiori costi fissi per i datori di lavoro e gli aumenti di stipendio, col tempo comportano degli effetti sui costi fissi che devono essere gestiti correttamente. Questo calcolo ha determinato un approccio conservativo al budget per gli aumenti salariali, rendendoli meno flessibili e meno frequenti. Per questo è importante che le aziende considerino un’intera gamma di reward per affrontare la singolarità del mercato del lavoro del 2022.
  • Ciò potrebbe significare concentrarsi sull'utilizzo di incentivi a breve e a lungo termine, oppure aumentare l'uso di indennità temporanee. Dovrebbe anche includere una valutazione onesta dell’employee experience dei dipendenti nel suo complesso. Anche se un’ottima cultura aziendale da sola non basta a pagare le bollette o ad attrarre e trattenere i dipendenti in un mercato del lavoro vivace, può fare comunque la differenza.

Dai dipendenti: ‘Se non ottengo un aumento di stipendio dell'8% per adeguarlo all’inflazione, allora mi avete tagliato lo stipendio!’, si tratta di un problema di potere d'acquisto. Ad esempio, se nel 2021 un dipendente comprava una pagnotta per 1 dollaro e poi per 1,08 dollari nel 2022, il ragionamento logico è che, per comprarla, deve guadagnare di più. Sommando gli aumenti di prezzo del 2022, i dipendenti potrebbero rendersi conto che l'aumento dello stipendio annuale ha impedito loro di spendere la stessa cifra del 2021 per ottenere gli stessi beni e servizi.

Anche se è vero che il potere d'acquisto dei dipendenti diminuisce quando gli aumenti retributivi sono inferiori all'inflazione, la risposta a questa domanda è: "Lo stipendio non diminuisce (quasi) MAI". Come abbiamo detto, la maggior parte dei dipendenti (se non tutti) matura un certo aumento ogni anno, e questi aumenti si sommano nel tempo. È importante aiutarli a capire che per molti anni gli aumenti salariali sono stati superiori all'inflazione. Oltre alla percezione che gli aumenti salariali non abbiano tenuto il passo con il costo della vita non aiuta il fatto che, nel corso del tempo, il tasso dell’aumento degli stipendi è progressivamente diminuito, come mostrato nella Figura 2. Tuttavia, anche se i budget per gli aumenti sono diminuiti a ogni recessione economica negli Stati Uniti, e non sono mai risaliti del tutto, gli stipendi sono aumentati costantemente ogni anno.

Il grafico 2 illustra come il tasso di aumento è diminuito costantemente dal 1980 ad oggi, tuttavia, i livelli salariali sono aumentati costantemente ogni anno.

Figura 2. Salary budgets (1980-2021)

Fonte: WorldatWork Salary Budget Survey

Tuttavia, come mostra la Figura 3, è altrettanto importante che i dipendenti siano consapevoli che dal 2008 gli aumenti salariali negli Stati Uniti sono stati superiori all'inflazione, come accade di solito nei periodi di bassa inflazione. I dipendenti stanno ora sperimentando cosa succede nei periodi di inflazione più alta, e questa situazione conferma ancora una volta la realtà che gli anni di bassa inflazione avvantaggiano i dipendenti in termini di spesa reale, mentre quelli di alta inflazione li penalizzano.

Il grafico 3 illustra il totale degli aumenti salariali dal 2008, superiori in confronto con l'inflazione.

Figura 3. Tasso d’inflazione vs. aumenti salariali

Fonte: 2007-2021 Salary Budget Planning Reports, BLS CIP index, 2021 year-end

Nel 1981, l'anno a cui tutti si riferiscono perché è stato l'ultimo in cui gli Stati Uniti hanno registrato un tasso d'inflazione elevato, i budget salariali erano pari al 10,5%, un valore significativamente più alto rispetto al 3,0% di oggi. Tuttavia, ci sono tre fattori importanti da considerare:

  1. Nel 1981, la retribuzione variabile (cioè i bonus) spettava solo a un ristretto numero di dirigenti. Da allora, l'ammissibilità agli incentivi annuali si è notevolmente ampliata: la maggior parte delle aziende di medie e grandi dimensioni offre alla maggior parte dei dipendenti (e anche ad alcuni dipendenti con contratto a ore) sia lo stipendio base sia i bonus.
  2. Secondo il ‘Bureau of Labor Statistics’, la retribuzione media negli Stati Uniti nel 1981 era di 12.531 dollari (che sarebbero circa 36.000 dollari nel 2020, aggiustati per l'inflazione). Nel 2020, la retribuzione media negli Stati Uniti era di 62.797 dollari. Anche considerando gli aumenti salariali modificati dall'inflazione, oggi le buste paga sono molto più alte e un aumento significativo dello stipendio probabilmente non sarebbe fattibile e provocherebbe licenziamenti di massa in caso di recessione.
  3. Molti economisti prevedono che l'inflazione scenderà sotto il 3% entro la fine del 2022. Se i dipendenti si aspettano che gli aumenti salariali seguano l'inflazione, dovranno prepararsi a un vero e proprio taglio degli stipendi (e/o a licenziamenti) man mano che l'inflazione si ridurrà.

Quando pensate a come rispondere ai dipendenti su questo punto, ricordate:

  • Ancora una volta, la filosofia retributiva! Ricordate ai dipendenti la vostra filosofia retributiva generale, che si basa sul pagamento competitivo in base alla domanda e all'offerta di lavoro del mercato in cui ricercate talenti. Se seguirete i consigli di questo articolo e questa filosofia, sarete anche in grado di descrivere cosa ciò implica per ciascuno dei vostri elementi retributivi (ad esempio lo stipendio base, gli incentivi a breve e lungo termine, il benessere, l’avanzamento di carriera) e come questi programmi influiscono sull'esperienza dei dipendenti.
  • Concentrarsi sulla retention. Sviluppate una strategia di fidelizzazione che sia altrettanto incisiva come quella utilizzata per i clienti: capite come l'inflazione influisce sui vostri dipendenti, in che modo l'esperienza e la cultura del lavoro nella vostra azienda li aiuta a gestire il costo della vita e usate questa sensibilità per rivedere tutti i vostri programmi di reward, non solo quelli retributivi, per assicurarvi di rispondere alle loro esigenze anche per trattenerli. Vincere la guerra dei talenti inizia dalla retention.
  • Comunicare. La conclusione è che: se i dipendenti fanno riferimento a “dati in tempo reale” trovati online e credono di subire una riduzione dello stipendio perché i vostri aumenti non corrispondono all'aumento dell’inflazione, è necessario fornire spiegazioni sul funzionamento dell'economia di base e del mercato del lavoro. Non sottovalutate l'importanza di questo sforzo educativo.

Il mondo sta attraversando un periodo di rapidi cambiamenti e il mercato del lavoro non ne è immune. I responsabili delle risorse umane sono sottoposti a pressioni da tutti i livelli aziendali, affinché forniscano delle indicazioni in questo periodo particolare. Capire come tutto ciò si combina, considerare tutte le prospettive e assicurarsi di avere una solida filosofia retributiva saranno gli strumenti migliori per rispondere a questa situazione.

Autori

Managing Director, Chicago Office Line of Business Leader, Rewards

Managing Director and Chief Innovation & Acceleration Officer

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