Drastici e repentini sono stati i cambiamenti all’interno delle aziende imposti dalla pandemia globale ancora in corso, che si vanno a sommare ad un’altra importante trasformazione imposta dalla sempre più pressante necessità di contrastare l’emergenza climatica.
Questo scenario in rapido mutamento non può che riflettersi nel settore assicurativo, investendo i suoi diversi ambiti. Il COVID-19 innanzitutto ha costretto a un ripensamento dei modelli adoperati per il capital management in ambito assicurativo, perché quelli tradizionali sono stati messi a dura prova: i modelli funzionano meglio in ambienti caratterizzati da dinamiche stazionarie e con una quantità di informazioni sufficiente per prevedere situazioni potenziali e conseguenze future. Utilizzano infatti serie storiche o dati panel per stimare le distribuzioni di “frequency-severity” nella speranza che l'esperienza passata sia rappresentativa di potenziali risultati futuri.
“I modelli di capital management funzionano bene durante i periodi "normali", ma tendono a fallire durante i periodi di crisi perché il fattore scatenante di ogni crisi è unico.”
Claudio Amedeo | P&C Senior Consultant di Willis Towers Watson
“I modelli di capital management funzionano ragionevolmente bene durante i periodi "normali", ma tendono semplicemente a fallire durante i periodi di crisi perché il fattore scatenante, l'evoluzione e l'epilogo di ogni crisi è unico, con precedenti storici limitati. In quanto astrazioni della realtà (più complessa e dinamica), tutti i modelli saranno "sbagliati" nella prossima crisi” spiega Claudio Amedeo, P&C Senior Consultant di Willis Towers Watson.
Le aziende possono però migliorare lo strumento di risposta a situazioni di instabilità: di solito si integrano i modelli interni con l'analisi degli scenari esterni, un processo di what-if che definisce scenari o traiettorie complesse basate sullo stato attuale; si analizza l'impatto che possono avere su variabili di interesse quali solvibilità, liquidità e / o profitto e reputazione; li si valuta rispetto alla propensione al rischio della compagnia e, in definitiva, si adotta una management action tempestiva o lo sviluppo di piani di emergenza.
Eseguire una vasta gamma di stress test può aiutare a determinare se le esposizioni sono coerenti con la propensione al rischio della compagnia. L’analisi dello scenario è fondamentale per impostare un risk appetite in un ambiente in continuo cambiamento, valutare piani contingenti come azioni di breve termine - ad esempio acquistare la necessaria copertura riassicurativa, gestire le spese verso gli assicurati - oppure adottare misure più drastiche come liquidazione dell’attività di business, aumento di capitale o cambio prodotti.
Anche il rischio climatico, legato all’emergenza riscaldamento globale, è fonte di eventi sempre più impattanti e sempre meno prevedibili: basti pensare che nell’autunno 2020 gli eventi metereologici avversi sono aumentati del 120% e, di conseguenza, anche le compagnie assicurative e riassicurative hanno dovuto fare fronte a maggiori sinistri causati dalle condizioni climatiche avverse.
“Il cambiamento climatico ha un impatto ad ampio spettro che genera incertezza sul business assicurativo, in particolare nell’ambito dell’underwriting, degli investimenti e quindi anche nel capital management e risk management. Le compagnie stanno valutando la progettazione di specifici prodotti, con i relativi adeguamenti metodologici e profit test, e l’implementazione di competenze in tema di climate change come, ad esempio, servizi di consulenza focalizzata su specifici rischi connessi” continua Amedeo.
Anche l’analisi del rischio è un importante strumento per fronteggiare il cambiamento climatico, e le metodologie di valutazione del rischio a oggi sono derivate da altre discipline quali il rischio idrogeologico, la pianificazione del territorio e la climatologia. Inoltre presuppongono molti strumenti e fonti di dati eterogenee per la valutazione dei potenziali impatti sul business in ottica prospettica.
Per la valutazione degli impatti dei rischi connessi al cambiamento climatico sul business, sulle strategie e sui piani finanziari e per migliorare i processi di gestione di tali rischi, vengono utilizzate le analisi di scenario e, in ambito finanziario, si ricorre all’esercizio dello Stress Test, per valutare ad esempio il verificarsi di una serie di più scenari climatici.
Le analisi sulle quali si fondano decisioni e pianificazione strategiche dovranno portare le aziende verso una maggiore consapevolezza e comprensione dei rischi legati al clima, sia all’interno della società stessa che nel mercato di riferimento, ma anche verso lo sviluppo di opportunità che si possono realmente cogliere, legate al cambiamento climatico.
Per poter svolgere queste e altre analisi il management ha bisogno di raccogliere un mix di informazioni qualitative ed allo stesso tempo quantitative. Devono essere prese in considerazione diverse tipologie di valutazione (Risk Neutral e Real World) e diverse viste contabili (Local, IFRS, Solvency), tutto in un contesto dove ciò che scarseggia maggiormente sono il tempo e le risorse.
“A causa della pandemia le aziende hanno vissuto un notevole incremento delle richieste di analisi, interne ed esterne, che si sono aggiunte alle loro attività giornaliere, mettendo così sotto stress i team che normalmente gestiscono le analisi più quantitative. Nuovi scenari di rischio si sono affacciati all’orizzonte e trovare un trade off tra precisione, e quindi stime corrette, velocità, cogliendo opportunità che non possono essere perse, e completezza, impiegando diverse metriche e diverse viste contabili, sembra essere diventato un bisogno primario” spiega Claudia Novati, Italy Life Sales and Practice Leader di Willis Towers Watson.
Questo bisogno si declina nella gestione di tre rischi che il management si trova a fronteggiare:
“Sulla base di un continuo confronto con i nostri clienti, Willis Towers Watson ha disegnato una soluzione che combina le necessità di flessibilità, velocità, accuratezza e automazione per rispondere a questi bisogni. Abbiamo sviluppato un modello di ALM in grado di proiettare gli ultimi attivi disponibili e delle passività generiche calibrate in modo da replicare i risultati dei modelli attuariali utilizzati dalle compagnie con un approccio bottom-up che tenga conto del portafoglio in essere, così come della futura nuova produzione, nonché di considerare le principali “management action” utilizzate dalle compagnie in ambito vita” conclude Novati.
