RH & santé mentale : quelles mesures prendre face à la crise ?

La crise croissante de la santé mentale

Avant la pandémie de la COVID-19, la plupart des employeurs (66 %) considéraient la santé mentale comme la principale priorité clinique à traiter d'ici 2021, selon la 24e enquête annuelle sur les meilleures pratiques des employeurs en matière de santé de Willis Towers Watson. De plus, le niveau d'attention des employeurs était déjà en alerte face à la croissance des troubles de la santé mentale - avec environ 3 salariés sur 10 souffrants de stress, d'anxiété ou de dépression graves, selon l'enquête mondiale 2019/2020 Global Benefits Attitudes Survey.

Comme cela pouvait malheureusement être prévisible, nos recherches effectuées pendant la pandémie indiquent une dégradation de l'état de santé mentale des salariés. En effet, plus de 9 sur 10 (92 %) signalent désormais un certain niveau d'anxiété dont 55 % indiquant un degré d'anxiété modéré ou élevé. L'anxiété et le stress ont également un impact négatif important sur la productivité : sept salariés sur dix (70 %) se disent au moins un peu distraits au travail en raison de préoccupations liées à la COVID-19 et seulement un tiers (32 %) disent pouvoir concilier le travail à domicile et leurs autres responsabilités.

Ces statistiques révèlent une réelle crise face à laquelle les organisations doivent réagir.
Alors que les organisations rouvrent progressivement les lieux de travail, 47 % d'entre elles affirment que l'amélioration des services liés à la santé mentale est une priorité. En 2020, notre enquête COVID-19 sur les avantages sociaux mettait en lumière que 66 % des employeurs plaçaient l'accès à des solutions de haute qualité en matière de santé mentale dans leur programme de santé comme priorité absolue. En 2021, la 6ème édition de notre enquête du Baromètre des DRH confirme la volonté des DRH à s’attacher à la qualité de vie au travail et le bien-être des collaborateurs (une priorité pour 86% des répondants). Les DRH privilégient des mesures ayant un impact direct sur l’expérience des salariés : que ce soit dans l’écoute des attentes exprimées (80%) ou dans l’amélioration de leur environnement de travail (78%). La prévention et la sensibilisation des managers sont également considérés comme des moyens majeurs pour les trois quarts des DRH, afin d’éviter l’absentéisme, facteur souvent corrélé avec le niveau de stress et d’anxiété des salariés.

Prendre des mesures audacieuses

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   Comprendre les besoins complexes de vos salariés en matière de bien-être émotionnel

   Pour prendre des mesures face à la crise de la santé mentale, il faut d'abord comprendre les besoins complexes de vos salariés et les placer au centre de l'action.

   Nos recherches sur le bien-être des salariés établissent un lien étroit entre une mauvaise santé mentale et d'autres problèmes liés à la santé physique ou financière.
   Pour la plupart des employeurs, les éléments les plus fréquents dans les programmes d'aide aux salariés (EAP) sont le stress, les relations familiales, l'anxiété, la dépression et les problèmes financiers.
   Les recherches que nous avons menées dans le cadre de l'enquête Global Benefits Attitudes Survey indiquent que les organisations ayant une culture de la santé et du bien-être élevée ont également tendance à avoir moins de collaborateurs signalant des niveaux de stress moyens ou élevés.
   Il ne fait aucun doute que la pandémie de la COVID-19 a exacerbé ce mélange de problèmes financiers, de santé physique et de problèmes sociaux ayant un impact sur la santé mentale. Par conséquent, les organisations devraient évaluer les besoins spécifiques de leurs salariés en matière de bien-être émotionnel en fonction d'indicateurs clés tels que le risque lié au mode de vie, la prévalence des maladies et les obstacles à l’accès aux soins. Cette évaluation initiale est susceptible de révéler un éventail de besoins en matière de santé mentale, allant d'une situation saine à une perturbation légère, modérée ou grave. Il est essentiel de comprendre les besoins de base en matière de santé mentale pour élaborer une approche à long terme et durable.
   S'assurer que la conception des avantages sociaux ainsi que les prestataires partenaires impactent positivement l’Expérience Salarié. En réponse au besoin accru de soutien en matière de santé mentale durant cette pandémie, de nombreux employeurs ont judicieusement mis l'accent sur la communication des ressources existantes répondant à ce besoin. Certains ont également élargi l'accès à des solutions virtuelles en matière de santé mentale. Toutefois, pour que ces changements aient un impact durable, les entreprises doivent envisager d'autres mesures :
   Quel est le rôle de l’EAP ? Déjà très présent aux Etats-Unis, de plus en plus d’entreprises en Europe offrent les services d’un EAP. Trop souvent, les EAP sont pas assez promus et ne sont pas connus des salariés. De plus, ils sont parfois positionnés comme une ressource d'aide en cas de crise plutôt que comme une partie intégrante de l'écosystème global des avantages sociaux ou des politiques RH de bien-être. Les collaborateurs doivent souvent comprendre de façon autonome leur fonctionnement et la liste des prestataires proposés. Les employeurs devraient réévaluer le rôle de leur EAP en se concentrant sur les points suivants :

   • améliorer l'expérience des membres,
   • augmenter les heures de formations et d’aide concernant les incidents critiques,
   • compléter les consultations par téléphoniques et en physique en donnant accès à des rendez-vous de thérapie/psychiatrie virtuelle,
   • tirer parti des ressources numériques de thérapie cognitive,
   • changer l'image de l’EAP pour mettre en évidence toute la gamme de ses services proposés,
   • mettre en avant les avantages et les services proposés pour la vie professionnelle comme personnelle.

   L'utilisation des services de santé mentale hors réseau demeure une préoccupation importante.
   Pour une multitude de raisons, comme le besoin d'un accès plus rapide, la continuité du suivi et une préférence pour des prestataires de meilleure qualité, certains salariés, ainsi que leurs personnes à charge, choisissent des prestataires hors réseau. Les patients qui se font soigner par des prestataires hors réseau sont plus susceptibles d'avoir à débourser davantage pour les frais de consultation et autres charges. Pour résoudre le problème de l'accessibilité financière, les employeurs devraient réévaluer les différences de prestations entre les services de santé mentale hors réseau et ceux du réseau notamment concernant les problèmes de qualité et de temps d'attente.
   Avez-vous cartographié le parcours du salarié en matière de santé mentale ? Selon notre enquête mondiale sur les attitudes en matière d'avantages sociaux, près de la moitié des salariés souffrant de problèmes de santé mentale ont cherché à obtenir un soutien auprès de leur organisation (réseau social au travail, soutien de leur supérieur ou services/prestations fournis par l'entreprise). Lorsque les salariés naviguent dans l’écosystème d'avantages sociaux, un ensemble d'expériences partagées émerge et des perspectives se forment, qu'elles soient négatives ou positives. Comprendre leur parcours est donc indispensable pour répondre de façon adaptée à leurs besoins en matière de santé mentale.

   Par conséquent, les employeurs devraient envisager de modifier les rôles, les processus et les prestataires proposés afin d'améliorer l'expérience globale du salarié, notamment en améliorant la navigation dans l’écosystème, en particulier pour les soins complexes.

2. 02

   Améliorer la culture de l’entreprise pour l'aligner sur ses valeurs.

   De nombreuses organisations ont des croyances et des valeurs fondamentales bien établies, comme le fait de prendre soin de leurs salariés, de promouvoir la santé et la sécurité ainsi que de favoriser un environnement de travail inclusif et diversifié. Ces organisations ont aujourd'hui l'occasion unique de réaffirmer leurs valeurs dans le cadre d'un effort culturel plus large en faveur de la santé mentale des salariés pendant cette période.
   L'engagement oral, visible et intentionnel des dirigeants à aborder les questions de santé mentale dans le milieu du travail contribue grandement à mettre fin aux stigmates. Cela permet également de créer une culture d'entreprise où les salariés se sentent à l'aise pour demander du soutien. Outre le parrainage de la direction, voici des exemples d'autres mesures spécifiques que les responsables des ressources humaines et des avantages sociaux peuvent prendre pour améliorer leur culture autour de ces questions. Ces recommandations s’appuient sur les résultats de notre enquête 2020 concernant la COVID-19 et les avantages sociaux :

   • Formation des managers : plus de la moitié des employeurs (51 %) offrent ou prévoient d'offrir aux managers une formation leur permettant de reconnaître les signes d'anxiété et de dépression, et de savoir comment se référer à des ressources telles que les EAP.
   • Flexibilité accrue du lieu de travail : pour lutter contre l'anxiété et la solitude, 85 % des employeurs ont augmenté le nombre de vidéoconférences à des fins professionnelles et non professionnelles. Par ailleurs, 73 % proposent des horaires de travail flexibles permettant aux collaborateurs de gérer leurs problèmes soucis personnels si besoin.

• Avantages pour les salariés-aidants : 26 % des organisations amélioreront leurs prestations pour les aidants (garde d'enfants, soins aux personnes âgées, etc.) afin de répondre à la pression accrue sur les responsabilités professionnelles et personnelles des salariés.
• Les liens sociaux : les entreprises disposant d'une infrastructure existante autour de groupes d'affinité ou de réseaux au sein de l’entreprise devraient promouvoir ces liens sociaux. L'éloignement social, la solitude et le manque de connexions sociales contribuent à accroître les niveaux de stress et d'anxiété des salariés. Par conséquent, 11% des employeurs ont décidé de mesurer la solitude/les connexions sociales des salariés. 55% des entreprises ont déjà ou prévoient de promouvoir leurs réseaux afin d'encourager les discussions entre les collaborateurs ayant des intérêts communs.
• Gestion du changement et communication : 67 % des employeurs communiqueront sur les avantages ou les programmes importants pour les salariés, y compris sur les ressources en santé mentale. Recueillir la perception des salariés par le biais de groupes de discussion virtuels ou de sondages est une étape clé. Les différents segments de collaborateurs ont des besoins et attentes spécifiques. Ces enquêtes permettent donc d’établir une stratégie du changement et de communication adaptée.

1. 03

   Mesurer et améliorer les stratégies

   Prendre des mesures audacieuses pour faire face à la crise actuelle nécessite également une approche conçue pour informer, évaluer et améliorer de manière proactive les stratégies RH. Comme pour toutes stratégie, s’attacher à évaluer les mesures mise en place est important. Les employeurs devraient élaborer un cadre ou un module de mesure de la santé mentale qui suit à la fois les indicateurs avancés (taux d'inscription, taux d'utilisation, etc.) et les indicateurs retardés (résultats des programmes liés aux finances et à la santé, résultats commerciaux, productivité, sécurité, etc.).

   La santé mentale des salariés s'est aggravée en raison de la pandémie et les organisations doivent prendre des mesures audacieuses et fortes pour aborder les multiples facettes de cette crise de manière cohérente. Comprendre les besoins des collaborateurs en matière de santé mentale, repenser l'expérience actuelle des salariés, élever la culture du milieu de travail et élaborer une approche de mesure qui garantit l'efficacité des mesures prises sont les défis à adresser afin de répondre à la crise de la santé mentale.

Auteurs

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Abinue Fortingo

Directeur, Gestion de la santé, Santé et avantages sociaux

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Laurie Paillat

Associate Director, leader de l'offre bien-être France
Integrated & Global Solutions

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