Alors que les entreprises se sont adaptées rapidement aux crises sanitaires, financières et sociales mondiales en 2020, leurs apprentissages déterminent désormais leur approche pour rétablir la stabilité en 2021 et ouvrent la voie aux opérations post-crise. Suite aux recherches approfondies conduites par Willis Towers Watson et à plus de 200 échanges menés avec des hauts dirigeants des ressources humaines d’entreprises du monde entier, nous nous attendons à ce que les pratiques en matière de ressources humaines continuent d’évoluer en 2021, mais d’une manière très différente de 2020.
L’année dernière a été marquée par une « baisse disruptive » en termes de chocs sur la sécurité, le rendement et la stabilité. 2021 connaitra une « hausse disruptive » en termes de fonctionnement et réorganisation du travail. L’objectif étant de renforcer la résilience des ressources humaines et d’optimiser les investissements du capital social.
Nous savons que la pandémie a accéléré bon nombre des tendances qui avaient émergé bien avant la crise. Les modalités de flexibilité du travail, le travail à distance, le bien-être et la diversité, l’équité et l’inclusion en font partie. Les événements de 2020 ont également renforcé l’importance de l’humain : en 2020, la santé et les contributions des ressources humaines ont eu un impact clair sur la performance des entreprises, le succès des entreprises et l’économie mondiale.
Les principales leçons de 2020
Parmi les leçons apprises en 2020, les principales sont :
- La flexibilité, l'adaptabilité et la technologie sont essentielles pour l’accomplissement du travail.
- Le bien-être des salariés est une chose réelle et essentielle pour stimuler la performance de l'entreprise et créer de la résilience.
- La conception des programmes de prestations (ex : couverture en cas de pandémie), la promotion (ex : communication personnalisée), la prestation (ex : télésanté) et la gestion (ex : négociations avec les prestataires et les assureurs) sont tout aussi essentielles pour s'assurer que les salariés connaissent les avantages dont ils bénéficient et la façon dont ils peuvent les utiliser efficacement en cas de besoin.
- Les salariés apprécient la stabilité et la sécurité qu'offrent leur emploi / carrière, leur salaire de base et leurs prestations liées à la santé, au risque et à la retraite.
- L'équité, la justice et la dignité au travail sont nécessaires pour créer une expérience salariée significative et productive.
- La culture et le leadership sont le ciment organisationnel qui aide les entreprises à relever avec succès les défis et à sortir plus fortes des crises.
- Intégrer la flexibilité des coûts au travail et à la perception de rémunération globale est important pour gérer la volatilité des entreprises pendant les crises.
- La durabilité nécessitera un engagement et une gouvernance solides.
Au cours des prochaines années, un certain nombre de facteurs détermineront les tendances émergentes, notamment les défis de la vaccination, les tensions géopolitiques persistantes, l'incertitude économique, l'innovation créant de nouvelles opportunités et les préoccupations environnementales et sociales.
Tendances à surveiller en 2021 et après
Les défis liés à la COVID-19 devraient se poursuivre jusqu’en 2021, à mesure que le vaccin est distribué. Parmi les tendances que nous observons, nous avons mis en avant les suivantes :
- L'accent mis sur la sécurité des salariés et la prévention des interruptions de travail alors que les entreprises font face à des pics d'infections et à des confinements continus ainsi que des retards dans la vaccination de masse.
- La personnalisation des politiques et des programmes pour protéger et soutenir les salariés. Il s’agit de la couverture prolongée, le travail à distance, flexible ou les politiques de congé pour soins afin de répondre aux divers besoins et préférences.
- La gestion des talents face à des facteurs tels que la reconstitution de l’effectif; l’automatisation et la numérisation accélérées du travail; la demande de talents numériques; l’utilisation d’autres sources de talents; les préférences changeantes concernant le travail à distance et flexible; les difficultés de maintien en poste après un mouvement interrompu; la délocalisation des emplois transactionnels; et dans certaines industries, les travailleurs mis à pied optent pour la reconversion professionnelle.
- La nécessité pour les gestionnaires et les dirigeants d’adhérer aux nouveaux paradigmes de travail, d'acquérir de nouvelles compétences et de soutenir la transition des approches traditionnelles de gestion d'équipes vers l’encadrement du rendement et le soutien du bien-être des salariés.
- L'importance de comprendre les préférences des salariés pour éviter les faux pas. Il devient essentiel de reconnaître la diversité des points de vue et des besoins des salariés en matière de travail, de santé et de sécurité, ainsi que la valeur accordée aux différents éléments de la rémunération globale.
- Les salariés accordent de plus en plus d'importance à la reconversion et l'amélioration des compétences des programmes pour assurer leur pertinence et la sécurité d'emploi.
- Les changements dans l'orientation de la rémunération aux résultats pour équilibrer la sécurité, l'équité et le potentiel positif.
- Les salariés accordent une plus grande valeur à la protection offerte par les avantages traditionnels tels que les soins de santé, les programmes de risque et de retraite.
- La nécessité pour les entreprises de démontrer un véritable engagement en termes de bien-être. Les dirigeants reconnaissent l'inter connectivité du bien-être émotionnel, social, financier et physique, ainsi que la corrélation étroite entre le bien-être, la résilience et la performance de l'entreprise.
- L'intégration et l'importance croissante de la diversité, de l'équité et de l'inclusion à mesure que les entreprises mettent en œuvre la souplesse dans la façon de travailler et s'efforcent de constituer des équipes diversifiées.
- Une plus grande personnalisation – tant sur le plan de la conception que de la prestation - de la rémunération, des politiques de congé, des avantages sociaux et des programmes d’aide à la carrière pour répondre aux divers besoins et préférences.
- Un accent continu sur la gestion des coûts : les dirigeants cherchent à libérer des fonds pour investir dans des stratégies de ressources humaines et d’avantages sociaux en raison des contraintes budgétaires.
- La mesure et la gouvernance des ressources humaines se précisent à mesure que la pertinence des stratégies pour la stabilité des entreprises devient visible pour les investisseurs et les autres parties prenantes.
- Une plus grande convergence entre ce que les salariés définissent comme « les avantages » offerts par un employeur (ex : la flexibilité, les opportunités d’évolution, les objectifs, l’environnement de travail et les différents collaborateurs, le contenu du travail, les dirigeants) et comment les employeurs définissent les avantages sociaux de leurs salariés.
- L’importance de la collaboration stratégique et opérationnelle entre les différentes fonctions RH pour créer une Expérience Salarié significative et hautement performante.
Prochaines étapes : Après la crise et au-delà
Après la crise, trois catégories clés nécessitent une réflexion et de potentielles nouvelles mesures :
- Réformer le travail et la rémunération globale
- Renforcer la sécurité et la résilience des salariés
- Flexibiliser et optimiser les coûts
Des sujets qui seront sans aucun doute exploré au cours de l’année 2021. Pour plus de détails, nos experts sont disponibles pour échanger avec vous sur ces sujets. N’hésitez pas à les contacter !
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