Chapitre trois : Six tendances digitales qui dessinent les nouveaux environnements de travail

Six tendances digitales qui dessinent les nouveaux environnements de travail

1. L’automatisation continue de se développer, augmentant sa portée et son taux de pénétration.
2. Les entreprises continuent de développer de nouvelles compétences digitales
3. L'automatisation et la digitalisation impacteront les emplois et la recherche de talents au cours des 3 prochaines années
4. L’automatisation se développant et ayant de plus en plus d’impact sur le sourcing des talents et le design des jobs, la part de travailleurs indépendant continuera d’augmenter
5. Sentant l'impact de l'automatisation et de la digitalisation, les salariés et les travailleurs indépendants sont incertains quant à leur avenir professionnel - mais beaucoup sont prêts à agir
6. Les organisations reconnaissent la nécessité d’accélérer en innovant dans le domaine du leadership et d'autres domaines clés liés au capital humain

La proportion du travail effectué à l'aide de l'automatisation a doublé au cours des trois dernières années, passant de 8% à 17%, et devrait presque doubler pour atteindre 30% d'ici trois ans. L’augmentation constatée au cours des trois dernières années est liée à la multiplication des entreprises qui commencent ou qui ont un recours de plus en plus intense à l’automatisation. Au cours des trois prochaines années, la hausse du recours à l’automatisation sera principalement due à une amélioration de son utilisation par les utilisateurs actuels (Image 4).

Image 4 : Presque toutes les organisations auront recours à l'automatisation dans trois ans

Alors que les premiers utilisateurs de l’automatisation s’attendent à ce que 36% de leur travail soit réalisé par l’automatisation d’ici trois ans, les retardataires s’attendent quant à eux à une montée en puissance rapide. Les entreprises qui ont eu recours à l'automatisation au cours des trois dernières années s'attendent à ce que 29% du travail soit effectué par l'automatisation dans les trois ans. Enfin, ceux qui n'utilisent pas du tout l'automatisation s'attendent aujourd'hui à ce que 24% de leur travail soit effectué par l'automatisation d’ici trois ans (Image 5).

Image 5 : Les retardataires s'efforcent d’accélérer l’utilisation de l’automatisation

Le fait que les entreprises qui n’avaient pas recoursà l’automatisation il y a encore 3 ans l’utilisent aujourd’hui pour réaliser 16% de leur travail montre la rapidité du cycle d’adoption.

Bien que les entreprises puissent développer des compétences digitales de plusieurs façons, elles commencent généralement par une combinaison de développement organique ou en travaillant avec des entreprises y ayant déjà recours, ou encore par des partenariats (Image 6).

Une fois ces premières étapes passées, les entreprises sont susceptibles de réaliser des acquisitions, gérer le capital de risque interne ou s’associer avec des start-ups. Plus de la moitié des entreprises choisissent une approche plus agressive et utilisent plusieurs méthodes pour développer de nouvelles compétences digitales. Les entreprises gagnent plusieurs avantages à utiliser des méthodes plus pointues, qu’elles ont plus de chances d’utiliser quand il y a un directeur digital (CDO) dans leur organisation.

Image 6 : Développement de nouvelles compétences digitales – il n’existe pas de méthode unique

L’automatisation et la digitalisation font émerger de nouvelles cominaisons de compétences requises, méthodes et relations au travail.

La plupart des entreprises qui utilisent actuellement l’automatisation le font en support de leurs salariés ou pour remplacer une partie du travail. Comme de plus en plus d’entreprises deviennent performante dans ce domaine, nous pouvons nous attendre à voir une utilisation plus pointue de l’automatisation pour créer de nouveaux types d’emplois, impactant les compétences requises pour ces postes.

Au cours des trois prochaines années, de plus en plus d'entreprises s'attendent à avoir davantage recours au travail indépendant et à reconcevoir certains emplois pour augmenter ou réduire les besoins en compétences, en associant les ressources aussi bien humaines qu’automatisées, et délocaliser certains emplois (Image 7). Ces approches devraient aider les employeurs à tirer parti de l’automatisation et de la digitalisation pour substituer des tâches répétitives et augmenter les tâches à plus haute valeur ajoutée nécessitant des compétences humaines (par exemple, celles faisant appel à la capacité de jugement, la créativité ou les interactions sociales) et créer de nouveaux types d’emploi.

Image 7 : Quels emplois et activités professionnelles changent aujourd'hui ou changeront au cours des trois prochaines années en raison de l'automatisation et de la digitalisation?

Les 3 dernières années ont vu une hausse des travailleurs indépendants et externes. Il y a trois ans, 7 entreprises sur 10 avaient déjà recours à des travailleurs externes, une hausse qui peut être attribuée aux entreprises utilisant plus de types de talents externes.

Les employeurs s’attendent à ce que la part des salariés à temps plein représente une plus petite part de leur masse salariale dans les trois prochaines années, avec une hausse correspondante des emplois de travailleurs indépendants sur cette même période (Image 8).

Image 8 : Hausse de la sollicitation de freelance et autres typologie de travailleurs non-salariés

Pourcentage de la masse salariale représentée par ce type de travailleurs.

La sophistication croissante des compétences que possèdent ces travailleurs indépendants et le travail qui est attendu d’eux ainsi que la valorisation accordée à la rapidité voire l’immédiateté, incitent davantage d’entreprises à envisager le recours à des talents externes qui sont souvent plus rapidement trouvés, intégrés et productifs sur un sujet spécifique que des salariés internes à l’entreprise.

Dans trois ans, de plus en plus d’entreprises se reposeront sur les freelances, indépendants et des consultants spécialisés (Image 9). Même les entreprises qui n'utilisent actuellement aucune de ces options s'attendent à rattraper rapidement leur retard. Par exemple, les entreprises ne recourant pas aux indépendants s’attendent aujourd’hui à ce que, dans trois ans, plus de 4% de leurs effectifs se composent de prestataires extérieurs.

Image 9 : Hausse de la sollicitation de freelance et autres typologies de travailleurs non-salariés

Du point de vue des talents, les changements qui s’opèrent dans les entreprises et le marché de l’emploi mais aussi dans la société plus largement, renforcent la perception des risques liés à leur emploi. En effet, deux salariés sur cinq pensent que leur emploi sera probablement remplacé par l'automatisation ou l’externalisation au cours de la prochaine décennie (Image 10).

Image 10 : Niveau de risque perçu par les salariés d’externalisation ou d’automatisation de leur emploi au cours de la prochaine décennie

La perception du risque est plus importante chez les talents externes, suivi par les managers (Image 11).

Image 11 : Niveau de risque perçu par les salariés d’externalisation ou d’automatisation de leur emploi au cours de la prochaine décennie

En conséquence, les salariés qui considèrent leur emploi en danger sont plus enclins à suivre les actions suivantes (Image 12) :

Image 12 : Les actions que les salariés percevant leur emploi comme risqué sont plus susceptibles de faire

Dans un environnement de travail bouleversé par les avancées technologiques telles que l’Intelligence Artificielle ou la robotique, les entreprises et les salariés doivent adopter un état d’esprit orienté vers la croissance et une approche agile pour requalifier et augmenter leurs compétences afin de rester compétitifs. Les entreprises doivent s’appuyer sur une architecture basée sur les compétences plutôt que sur des emplois afin de répondre à l’évolution de la demande.

Parmi ceux qui perçoivent leur emploi comme menacé suite à ces tendances, beaucoup sont des personnes hautement impliquées et motivées pour développer de nouvelles compétences et répondre aux nouvelles demandes de leur poste.

Une large majorité des employeurs (66%) cite le développement du leadership comme le principal domaine nécessitant une approche novatrice pour relever les défis de l'automatisation et de la digitalisation (Image 13).

Image 13 : Selon vous, lequel des éléments suivants demandera une approche disruptive et innovante pour répondre aux challenges de l’automatisation et de la digitalisation?

Les profils de direction changent. Les dirigeants doivent actionner les leviers qui alimentent le nouvel écosystème digital et sont responsables de la transformation digitale de leur entreprise. Il est donc essentiel qu’ils comprennent et maîtrisent les compétences clés de cette même transformation digitale.

Ces leaders possèdent les compétences pour dessiner un environnement de travail diversifié qui propose de l’IA, de la robotique, des partenariats et une large palette de talents partout dans le monde. Les leaders ont besoin de définir et mettre en œuvre une expérience salarié optimale et de veiller à l’alignement de la mission et les besoins de chaque individu (salariés, travailleurs indépendants, prestataires d'intelligence artificielle) avec ceux de l'entreprise. En définissant des objectifs communs, ils inspirent la confiance et motivent les salariés à réagir avec agilité face au changement. L'inclusion et la diversité font partie des priorités de ces managers qui créent des lieux de travail innovants et collaboratifs dans lesquels les salariés se sentent à l'aise pour partager des idées et recevoir des feedbacks.

Les leaders de la transformation digitale ont une vision leur permettant de mettre en place des stratégies digitales innovantes, ce qui est un véritable atout pour les entreprises qui souhaitent atteindre leurs objectifs. Ils recherchent de nouvelles idées en construisant des réseaux internes et externes. Et lorsqu'ils découvrent des idées innovantes, ils encouragent la prise de risques calculés, fondés sur les données, pour remettre l’existant en question et transformer. Il est important de reconnaître que les dirigeants doivent être polyvalents afin d’agir de manière agile, tout en reconnaissant quand il n’y a aucun droit à l’erreur.

Prochain chapitre : Comment devenir et rester en avance face à la concurrence