Comment une institution de prévoyance devient-elle résiliente ?
Ces derniers mois, la crise du coronavirus nous a amené beaucoup de choses: des restrictions, de l’incertitude, de la solidarité, enfin et surtout, de la peur. Même si chacun a vécu cette situation inédite à sa manière, nous avons tous un point commun: ce fut une période riche en enseignements. Les institutions de prévoyance n’ont pas été épargnées par les changements, il est donc aussi important pour elles d’en tirer des conclusions et de se préparer pour l’avenir.
Jusqu’à il y a peu, nous n’avions pas conscience des répercussions possibles d’une pandémie mondiale. De nombreuses choses étaient tenues pour évidentes et permanentes. Mais comment se préparer au mieux à des changements inattendus? La réponse tient en un mot: la résilience – soit la capacité à surmonter des situations difficiles sans préjudices durables.
Garantie de la continuité des affaires
Pour les organismes de prévoyance, le chemin vers la résilience est aussi un processus continu dans lequel il faut investir en permanence. Nous assurons avant tout les affaires courantes. Alors que cette tâche est plutôt rapide à accomplir dans le domaine de l’administration et de la gestion de fortune, la gestion des assurés demande déjà un peu plus de temps. Il suffit de penser que de nombreuses institutions de prévoyance travaillent aujourd’hui encore avec des archives et dossiers physiques. Il nous apparaît donc prioritaire de faire avancer la numérisation. Ces derniers mois, ce sont surtout les organismes qui avaient déjà commencé à se développer dans ce domaine qui ont bien résisté.
Toutefois, l’accès électronique à tous les documents seul ne suffit hélas encore pas. Le travail effectué à l’extérieur de l’entreprise et les autorisations d’accès externes aux systèmes informatiques posent des exigences particulières en matière de protection des données. Actuellement, l’authentification en deux étapes est nécessaire lors de la connexion aux réseaux. L’utilisation d’appareils et d’adresses e-mail privés est à éviter autant que possible, ou alors il convient de prendre des précautions particulières pour la protection des données. À cette fin, il est possible de recourir aux guides des autorités de protection des données. Le choix et l’introduction de solutions de communication et de collaboration propres à l’entreprise (portails en ligne, systèmes de conférence) ainsi que la mise à disposition de capacité suffisante sont aussi des mesures qui permettent d’augmenter l’efficacité et de garantir la continuité des affaires en cas de crise.
Les réglementations en matière de suppléance ou la garan- tie de la réception et de l’envoi du courrier postal sont aussi des points importants. Lorsque les tâches sont confiées à une seule personne, il peut s’avérer utile de planifier une solution de remplacement interne ou externe en cas de défail- lance. Il y a donc quelques points à considérer pour qu’une institution de prévoyance soit prête à agir en cas de crise.
La mise en pratique d’une bonne gouvernance favorise la résilience et évite les problèmes de responsabilité légale
La résilience suppose notamment des structures de direction claires, une définition précise des compétences, ainsi que le contrôle, et si nécessaire, la mise en place de mesures lorsque les conditions cadres changent.
Ces aspects peuvent être résumés sous le terme de gouvernance. La mise en pratique d’une bonne gouvernance contribue de manière déterminante à la résilience d’une institution de prévoyance, car de bonnes structures renforcent la résistance.
Répartition claire des responsabilités et des tâches
Tout part de structures de direction claires et d’une répartition transparente des responsabilités. Cela englobe aussi la délégation des tâches aux comités ou l’attribution / la répartition des tâches. Une commission de placement est souvent constituée au niveau du conseil de fondation. Elle prépare les thèmes de placement et les soumet au conseil de fondation. D’autres comités pourraient être envi- sagés, par exemple pour le contrôle interne pour faire le lien avec l’administration des assurés ou pour la communication interne et externe. Dans le contexte très concurrentiel convoité des fondations collectives, un comité marketing pourrait s’avérer utile.
Pour les institutions de prévoyance d’entreprise, la communication avec l’employeur, les assurés et d’autres parties prenantes devrait occuper la première place. Il n’y a pas de réponse juste ou fausse. L’important est que la structure choisie soit adaptée au type et à la taille de l’organisme de prévoyance et qu’elle puisse être appliquée et mise en pratique au quotidien. Les différentes compétences des membres du conseil de fondation peuvent être utilisées au mieux au moment de la répartition des tâches. Un conseil de fondation important et composé de membres d’horizons divers offre un point de départ optimal pour ce faire.
La réglementation des compétences doit être précise et communiquée de manière transparente pour que les tâches soient claires pour tous. Une formation continue dans les domaines concernés et un esprit de coopération doivent permettre de mettre en œuvre et de vivre les structures de gouvernance au quotidien de la meilleure manière possible.
Prévenir les risques de responsabilité légale
En période de crise, lorsque les performances sont négatives, pouvant même entraîner une couverture insuffisante de l’institution de prévoyance, la responsabilité personnelle et illimitée fait peser une épée de Damoclès sur les activités des organes de direction, en particulier le conseil de fondation et la direction.
Par exemple, l’effondrement des portefeuilles de placement en mars de cette année a entraîné la baisse sous la barre des 100% de l’indice des plans de pension Willis Towers Watson pour la deuxième fois en l’espace de trois ans. En d’autres mots: le taux de couverture des fondations a bais- sé de 7% en moyenne. Une telle situation peut engendrer de l’insécurité et de la peur au sein du conseil de fondation d’une institution de prévoyance dont les actifs se montent à des centaines de millions de francs suisses. Mais c’est là qu’il est important de réfléchir et de ne pas céder à la tentation de prendre des mesures inconsidérées.
Plusieurs conditions doivent être remplies pour engager la responsabilité personnelle des dirigeants: l’institution de prévoyance doit avoir subi un dommage causé par la violation ou l’omission d’une obligation. De plus, le dommage doit être causé intentionnellement ou par négligence (art. 52 LPP). Il n’y a donc pas lieu de s’inquiéter de l’aspect de la responsabilité légale, tant que les organes de direction s’acquittent consciencieusement de leurs tâches.
En période de crise, il convient d’intensifier la surveillance et d’examiner régulièrement si des mesures doivent être prises et si oui, lesquelles. On peut par exemple augmenter la fréquence des réunions et des rapports, ordonner des contrôles et des vérifications supplémentaires ou mettre en place un comité de crise. Du point de vue de la responsabilité légale, il est primordial que ces mesures et processus soient dûment documentés et que les motifs qui sous-tendent les prises de décision soient actés.
En cas d’incident majeur, il est alors possible de prouver que le devoir de diligence a été respecté et d’éviter l’engagement de la responsabilité légale. Des considérations analogues peuvent également s’appliquer aux niveaux organisationnels subordonnés au conseil de fondation.
Le conseil de fondation peut bénéficier d’une protection supplémentaire en souscrivant une assurance administrateurs et dirigeants (D&O) ou en étendant une assurance D&O existante de l’employeur aux organes de la caisse de retraite. De même, il est possible de souscrire une assurance Pension Trust Liability (PTL), qui couvre les réclama- tions contre les organes de gestion des fondations ainsi que les erreurs opérationnelles de la fondation. Il ne s’agit bien sûr pas d’un passe-droit, le devoir de diligence devant tout de même être respecté.
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| 360°Prévoyance Magazine «Résilience» | 4 MB |
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