Une stratégie Benefits orientée Inclusion et Diversité
Une politique d’entreprise volontariste en matière d’inclusion et de diversité va s’efforcer de prendre en compte les événements de la vie de chacun dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie Benefits. Les besoins des salariés vont être multiples au cours de leur vie professionnelle donnant l’opportunité aux employeurs de mettre en place des programmes variés. C’est en étant présent dans les moments qui comptent dans la vie de leurs salariés que les employeurs vont démontrer leur engagement I&D.
Les entreprises adaptent de plus en plus cette approche différenciée, et plus inclusive. Dans notre enquête globale Benefit Trends Survey 2021, 72% des employeurs déclarent vouloir mettre en place une stratégie Benefits différenciée dans les deux prochaines années, là où ils ne sont que 23% à en avoir une aujourd’hui.
Au cours de la vie professionnelle de multiples iniquités vont toucher différents groupes de salariés. De façon concrète, on peut citer par exemple :
A travers ces quelques exemples, inhérents aux trajectoires de la vie de chacun des salariés, nous voyons clairement que les besoins en termes de Benefits découlent de la diversité des profils. Ils illustrent l’importance d’adapter sa stratégie de Benefits afin d’offrir de façon inclusive des offres équitables aux collaborateurs.
Il est devenu essentiel pour les entreprises de mettre en avant leur engagement I&D. Cette orientation est révélée par différents indicateurs pour chacune des parties prenantes. Pour les investisseurs, cela se fait par le biais des questionnaires de notation extra-financiers liés à l’ESG, pour leurs clients par l’image de marque perçue et pour les collaborateurs par la proposition de valeur employeur et l’expérience salarié. Il est intéressant de noter que pour avancer et mettre en avant en interne et en externe leur motivation sur ces questions, de nombreuses organisations créent une fonction I&D au sein de la direction des ressources humaines. L’Inclusion et la Diversité se voient ainsi reconnaitre une place à part entière au sein des stratégies RH.
Afin d’arriver à une réelle transformation, visible et reconnue par tous, les entreprises passent par plusieurs phases. Chaque entreprise se trouve à un stade différent d’une trajectoire qui aboutit à placer le salarié réellement au cœur de la stratégie I&D.
Nous identifions quatre étapes :
La recherche de conformité
Les entreprises doivent s’assurer de respecter les lois locales de chaque pays où elles sont implantées. Le cadre légal est plus où moins avancé selon les géographies, et les cultures, mais à l’échelle globale il est essentiel de se préserver des enquêtes sur des pratiques discriminatoires, et le cas échéant, du « bad buzz » qu’un retentissement médiatique pourrait produire (image de marque vis-à-vis des clients, marque employeur pour les salariés présents mais aussi pour l’attraction de futurs talents). Il sera nécessaire de regarder les politiques de recrutement ou de promotion, mais aussi l’éligibilité aux programmes Benefits.
Au-delà de la nécessité impérative d’éviter les poursuites en justice, les premières actions I&D peuvent être soutenues et rendues visibles par la création de réseaux internes (jeunes professionnels, parité ou réseau de femmes, LGBT+, handicap…) pour développer les communautés d’intérêt et le sentiment d’appartenance.
L’intensification des initiatives dont certaines à forte visibilité interne et externe
Cette seconde étape va au-delà de la définition de l’intention de l’entreprise. Il s’agit de poser les bases du succès d’une réelle stratégie. Cela passe par la mise en place de programmes à forte visibilité I&D « Flagship programs ». Par exemple sur le thème des congés parentaux, en France, plusieurs multinationales ont mis en place un congé parental indifférencié (pour tout parent) de 14 semaines. Sur ce point, les Suédois sont leaders avec des programmes qui affichent fièrement 24 semaines de congés pour tous à repartir de façon flexible pendant les 3 premières années de l’enfant et payé 80%. Ces programmes sont très différenciants aux Etats Unis où les congés maternité et paternité rémunérés restent peu fréquents. On voit cependant à l’initiative des GAFAM des programmes généreux de soutien à la fertilité, à la procréation, ou au financement des soins de santé transgenre.
Cet effort sur la visibilité des actions va aussi se déployer en externe, avec par exemple, la mise en place d’une charte de la diversité, ou la recherche de reconnaissances externes (prix, accréditation, affiliation à des club I&D…) ou encore la présence dans des index (ex Bloomberg). On observe d’ailleurs l’influence croissante des index pour les investisseurs dans le cadre de la RSE ainsi que la multiplication des questions autour des questions I&D dans leurs enquêtes. L’I&D devient un facteur incontournable pour le positionnement d’une entreprise.
Dans cette étape on observe une plus grande connexion entre la stratégie I&D RH concernant les enjeux d’attraction et rétention des talents et celle concernant l’intégration de l’I&D dans les objectifs RSE.
Pour garantir le succès, il est primordial de définir et de suivre des indicateurs de résultats tout au long du parcours afin de réaliser les ajustements nécessaires en recueillant régulièrement les attentes et feed-backs des salariés (enquêtes, focus groups…).
Pour finir, pour être efficace, il faut que la stratégie de Benefits I&D soit alignée avec celle de la Rémunération Globale et celle du Bien-être. C’est ainsi qu’elle aura un réel impact sur l’Expérience Salarié et la culture de l’entreprise !
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