Connaître du succès par le changement : notre perspective

Depuis l’avènement du commerce, les entreprises prospères sont celles qui ont su s’adapter dans un contexte incertain et changeant. Les enjeux d’aujourd’hui sont alimentés par la fréquence et la complexité des menaces dans toutes les catégories de risques (géopolitique, volatilité économique, santé des populations, changements climatiques, chaîne d’approvisionnement, employés de talent et technologies). Or, le moment est maintenant venu d’agir pour lutter contre ces menaces et créer des occasions, en mobilisant les employés et en s’investissant d’une mission.

La conjoncture changeante représente pour nous l’occasion de miser sur trois impératifs :

1. 01

   Établir un lien entre les risques actuels et les risques futurs

   La conjoncture permet de constater les répercussions d’une multitude de risques à faible fréquence, mais à forte incidence qui sont survenus presque simultanément, dont une pandémie mondiale, des chocs financiers, une série d’événements climatiques centennaux, des perturbations sociales et d’importantes pénuries de main-d’œuvre. Même si la fréquence et le caractère simultané de ces événements semblent peu probables, les analyses prévisionnelles de WTW visant 10 catégories de risque montrent qu’il y a 63 % de probabilités qu’au moins un événement centennal se produise au cours d’une décennie donnée, et 26 % de probabilités que plusieurs événements de ce type surviennent au cours de la même décennie. Ces probabilités sont encore plus élevées lorsqu’il est question d’événements interdépendants.

   La meilleure façon de se préparer à faire face à de tels risques (et d’autres tels que la guerre, le terrorisme ou les cybermenaces) consiste à établir une optique d’analyse commune au sein de l’entreprise. En envisageant les risques de manière uniforme, les entreprises peuvent obtenir de meilleurs résultats qu’elles ne le feraient si elles les géraient indépendamment les uns des autres. Les données, les méthodes d’analyse et les modèles statistiques appliqués aux vulnérabilités interreliées se traduisent par de plus grandes capacités prévisionnelles et un jugement plus solide, et elles permettent d’éviter un rendement en spirale descendante imputable à un grand nombre de facteurs.

   À titre d’exemple, citons le risque lié aux placements, qui a gagné en caractère systémique, est devenu plus difficile à diversifier ou à couvrir et est hautement incertain. La création de valeur à long terme et la prise de décisions efficace ne peuvent pas reposer sur la simple analyse des rendements passés et exigent une compréhension de la façon dont les nouveaux risques liés à l’écologie, à la technologie et aux changements démographiques peuvent entraîner des changements de valeur.

   Pour établir des liens entre les risques en vue d’obtenir des résultats supérieurs, il faut continuellement cibler et anticiper les menaces, parer aux imprévus et être prêt à agir avec détermination lorsque la situation l’exige. Voici trois exemples d’occasions à retenir :

   • Atténuer les risques mal couverts (ou inconnus). Bon nombre de risques ne sont pas assortis d’une couverture adéquate et sont mal compris, dont les risques géopolitiques et liés aux cybermenaces, à la chaîne d’approvisionnement et à la réputation. Si aucune mesure d’atténuation n’est prise à leur égard, ils peuvent causer des dommages potentiellement irréparables aux actifs et aux systèmes indispensables des entreprises qui en sont victimes. En comprenant mieux ces risques et les façons de les gérer, elles seront mieux en mesure de générer des rendements durables à long terme.
   • Faire concorder le risque et le capital. La gestion de portefeuilles de risques complexes exige des investissements et des capitaux qui correspondent aux obligations de l’entreprise. Les entreprises peuvent atténuer les risques systémiques d’un portefeuille en adoptant des solutions de rechange axées sur la diversification des sources de capital et des catégories de risque.
   • Gérer le risque lié aux pratiques de travail. Les pratiques de travail étant en constante évolution aux quatre coins du monde, il en va de même pour les risques qui y sont liés. Par exemple, les cyberatteintes, les problèmes de rendement et les risques liés à la fidélisation des employés pourraient être plus importants en raison du télétravail. Peu importe les nouvelles pratiques de travail qu’adoptent les entreprises, elles devront impérativement gérer les risques liés au rendement et aux préférences des employés, aux hausses de coûts ainsi qu’au manque de main-d’œuvre de façon à établir des liens avec les autres catégories de risque.

2. 02

   Prendre en compte les facteurs ESG et la durabilité

   Comme les investisseurs se concentrent davantage sur la valeur intrinsèque et la santé économique à long terme en misant sur le capitalisme des parties prenantes, ils ont des attentes plus élevées à l’égard des facteurs environnementaux, sociaux ou de gouvernance (ESG) et des engagements en matière de durabilité. Les objectifs efficaces sur le plan des facteurs ESG doivent être directement liés à la gestion des risques à long terme :

   • Facteurs environnementaux. Un grand nombre d’entreprises ont pris une première série de mesures pour comprendre et quantifier leur impact environnemental. Rares sont celles, cependant, qui ont tenu compte du caractère multidimensionnel et multitemporel des risques climatiques dans leurs stratégies. Songeons notamment aux risques physiques et aux risques liés à la responsabilité des personnes et des biens matériels découlant d’événements météorologiques extrêmes ainsi qu’aux risques de transition attribuables aux changements apportés aux stratégies et aux activités lors du passage à une économie à faibles émissions de carbone. Les dirigeants d’entreprises doivent absolument comprendre et atténuer les répercussions d’une intensification de ces risques sur la main-d’œuvre, la production, la distribution, le financement, la répartition du capital et la valeur globale de l’entreprise.
   • Facteurs sociaux. La mise en place d’un environnement où les employés peuvent s’épanouir constitue un important gage de valeur. De plus, les employés jouent un rôle déterminant lorsqu’il est question de durabilité et de gestion des risques. Les entreprises prospères instaurent une culture et mettent en place des programmes à l’intention des employés, qui cadrent avec leur mission et qui favorisent l’acquisition de compétences et le bien-être. Elles veillent aussi à ce que les politiques de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) se traduisent par une ample représentation des groupes sous-représentés dans des postes clés et au sein de la direction et dont les décisions en matière de répartition du capital favorisent des occasions équitables à long terme pour toutes les personnes concernées.
   • Facteurs de gouvernance. Le rôle de la gouvernance s’est élargi au-delà la prévention de l’échec, de la fraude et du scandale. Parmi les principales composantes de la gouvernance, mentionnons les cadres décisionnels pertinents et les processus à l’intention des conseils d’administration et de la direction, ainsi que les mesures, les méthodes d’analyse et les protocoles applicables aux évaluations des risques et des menaces, à la conformité réglementaire, à la responsabilisation et au rendement durable.

3. 03

   Renforcer la résilience organisationnelle

   La résilience organisationnelle désigne la capacité de se relever de l’adversité, idéalement d’en tirer une leçon et d’en ressortir mieux outillé pour y faire face de nouveau lorsque des difficultés semblables surviendront. Pour renforcer sa résilience, il faut disposer d’un large éventail de compétences qui s’appliquent sur trois plans :

   • Finance. En intégrant plus d’options dans les décisions de répartition du capital, il est possible d’accroître la diversité et les sources de rendement en période d’incertitude. Les entreprises qui expérimentent avec les différentes occasions d’atténuation du risque et de placement et qui en tirent rapidement des leçons sont capables de mieux faire face aux imprévus et de générer davantage de rendements durables.
   • Exploitation. Trouver de nouvelles façons de servir les clients et de protéger les employés lors d’imprévus permet une meilleure gestion des risques et se traduit par de meilleurs résultats opérationnels. Pour y arriver, il faut savoir planifier les interventions d’urgence, gérer les crises, prévoir la souplesse des effectifs et disposer de technologies qui permettent la poursuite des activités, quelles que soient les circonstances.
   • Employés. Répondre aux besoins physiques, psychologiques, financiers et de bien-être au sein de la société de chaque employé et créer un sentiment d’appartenance au sein d’une entreprise aide les employés et les employeurs à s’épanouir, même lors de moments particulièrement difficiles.

Ce qui nous attend

Même si nous avons été ébranlés par les récents événements, les mesures que nous avons prises en tant que dirigeants prouvent qu’il est possible pour les entreprises de prospérer malgré l’incertitude. Elles ont également révélé ce qui comptait le plus : les employés et la mission. En misant sur les trois impératifs que nous avons définis, les entreprises seront plus résilientes et mieux préparées pour l’avenir.

Auteur

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Carl Hess

Chef de la direction, WTW

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