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Risques (et avantages) des nouveaux modèles de travail

Talent|Future of Work|
N/A

Par Adam Garrard et Julie Gebauer | 1 mars 2022

Les nouveaux modèles de travail permettront à votre entreprise de revoir votre stratégie face au risque. Vous pourriez en bénéficier grandement, si vous tirez bien votre épingle du jeu.

À l’heure actuelle, le milieu du travail est marqué par trois tendances (automatisation, bassins de talents ouverts et assouplissement des modalités de travail), ce qui donne lieu à une occasion extrêmement rare de redéfinir les méthodes de travail. Les nouveaux modèles de travail portent en eux le germe d’une expérience stimulante pour les employés, mais aussi d’une production accrue et d’une réduction des coûts. Pour que ces avantages se réalisent, il vous faut toutefois aussi comprendre que, malgré leur attrait, ces changements comportent aussi une part de risque qui n’est pas nécessairement perceptible, mais qu’il importe de gérer.

On a déjà beaucoup parlé des nombreux avantages qu’il y a à revoir comment, quand et où le travail est exécuté : frais de locaux moindres (pour les employeurs), déplacements moins fréquents, horaires plus souples et choix de l’emplacement (pour les employés). On a toutefois beaucoup moins abordé la question des répercussions de ces nouveaux modèles de travail sur le profil de risque de l’organisation et de la nécessité de revoir les méthodes de gestion du risque. Surtout, les équipes fonctionnelles et commerciales devront unir leurs forces et suivre de près les nouvelles vulnérabilités qui les concernent toutes les deux, évaluer leur degré de tolérance du risque et veiller à ce que l’organisation et son personnel soient à l’abri de toute conséquence imprévue.

On a beaucoup moins parlé des répercussions de ces nouveaux modèles de travail sur le profil de risque de l’organisation et de la nécessité de revoir les méthodes de gestion du risque.

Si votre organisation sait prendre ces mesures, nous croyons qu’elle en tirera un avantage durable.

Un profil de risque transformé

Si les dirigeants sont souvent conscients de l’incidence possible sur la culture d’entreprise et l’innovation, d’autres enjeux importants méritent toute leur attention :

  • Le passage rapide au télétravail pendant la pandémie et l’automatisation accélérée des processus commerciaux ont entraîné une montée en flèche du cyberrisque. Si l’on a pu se douter dès le début que la sécurité serait moindre à la maison que dans les bureaux, la plus grande vulnérabilité des télétravailleurs aux tentatives d’hameçonnage a pu surprendre, tout comme la hausse marquée de la cybercriminalité.
  • Les nouveaux modèles de travail ont à la fois un effet multiplicateur et un effet modérateur sur le risque de perturbation des activités. Par exemple, comme la technologie rend le télétravail possible, les travailleurs sont moins à la merci des phénomènes météorologiques pouvant les empêcher de se présenter au bureau. En revanche, les pannes de réseau et les pénuries de main-d’œuvre qui se répercutent sur les plaques tournantes du transport et sur les chaînes d’approvisionnement font croître le risque.
  • Si vous n’adaptez pas vos processus de contrôle et de gestion de la qualité en fonction de vos équipes dispersées, vous risquez de constater une hausse des réclamations pour erreurs et omissions ou liées à la responsabilité de produits.
  • La responsabilité de l’employeur en ce qui concerne le télétravail et les modalités de travail souples n’est pas aussi nette que dans le cas du travail à heures fixes dans un bureau. Même s’ils établissent des normes en matière de télétravail, les employeurs ne pourront vérifier les diverses installations de tout un chacun, d’où une augmentation éventuelle des blessures « attribuables » au poste ou subies en cours d’emploi et des demandes d’indemnité pour accident du travail.
  • Si les employés sont à même de travailler n’importe où, le risque de non-respect des lois du travail et fiscales augmente, tout comme le risque de constater des lacunes dans les régimes d'avantages sociaux, tant du point de vue de l’employeur que de celui de l’employé, surtout si l’on n’a pas mis en place des protocoles, des contrôles et des outils de gestion adéquats.
  • La situation présente de nouvelles occasions aux talents jusqu’ici sous-utilisés ou exclus – retraités, et personnes handicapées ou vivant loin du siège social –, puisque l’automatisation permet aux entreprises de recruter des candidats qualifiés là où ils se trouvent. D’un autre côté, cette souplesse pourrait nuire à l’inclusion et à la diversité si des gestionnaires biaisés ont tendance à négliger certains travailleurs éloignés.

Questions de société et de réputation

Au-delà de leur effet direct sur l’entreprise, les décisions concernant les nouveaux modèles de travail se répercuteront sur les collectivités où elle exerce ses activités. On n’a qu’à penser aux quartiers d’affaires désertés par les télétravailleurs, aux rues vides de banlieusards et d’employés de bureau, et aux commerces et services – cafés, fleuristes, messagers, etc. – désormais sans clients.

Comme les événements perturbateurs semblent vouloir se multiplier – crises sanitaires mondiales, événements météorologiques extrêmes, tensions géopolitiques, etc. –, les modalités de travail vont continuer d’être affectées. Les répercussions économiques seront de longue durée, y compris pour les micro-économies en périphérie des grands centres, et pour les collectivités.

Il se pourrait que la contribution des entreprises à la définition de ces répercussions devienne un élément du risque de réputation et entre dans l’équation ESG (environnement, société et gouvernance) aux yeux des employés et des investisseurs.

Perspectives

Ces risques ne doivent pas dissuader les dirigeants de saisir cette occasion extraordinaire de remodeler l’avenir du travail. Nous les invitons plutôt à tenir compte de leur nouveau profil de risque au moment d’apporter les changements qui leur permettront d’en profiter pleinement. C’est une simple question d’équilibre et de démarches systématiques :

  • Recensement des occasions précises qui permettront de rehausser la productivité, de diminuer le coût du travail et de procurer aux employés une expérience unique.
  • Modélisation des plus grands risques liés à la transformation du travail, restructuration des cadres de gestion et de financement du risque et de répartition du capital, et mise en place de mécanismes de préalerte à l’égard des risques imprévus.
  • Renforcer les capacités de l’entreprise, de ses dirigeants et de ses gestionnaires à recalibrer, redéfinir et faire évoluer les modèles de travail en fonction des valeurs et des préférences de générations de clients et de travailleurs, des progrès technologiques, des innovations et de l’apparition de nouveaux risques.

Cette transformation est mise en relief par l’expérience des employés. Elle mérite une attention spéciale puisque les modalités de travail vont continuer de modeler les rapports de vos employés avec votre entreprise et avec leurs collègues.

Notre sondage mondial de 2021 sur l’expérience employé (en anglais) l’a confirmé, puisque 92% des répondants comptent améliorer l’expérience de leurs employés au cours des trois prochaines années. Nous consacrerons bientôt un article à ce sujet.

Dans cet article et dans d’autres qui suivront, WTW entend démontrer à quel point il importe de planifier, de préciser les meilleures façons de tirer son épingle du jeu, de gérer les risques en aval et d’acquérir, au bout du compte, un avantage concurrentiel durable.

Auteurs

Chef mondial, Risque d’entreprise et courtage

Chef mondiale, Santé, patrimoine et carrière

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