À l’heure actuelle, le milieu du travail est marqué par trois tendances (automatisation, bassins de talents ouverts et assouplissement des modalités de travail), ce qui donne lieu à une occasion extrêmement rare de redéfinir les méthodes de travail. Les nouveaux modèles de travail portent en eux le germe d’une expérience stimulante pour les employés, mais aussi d’une production accrue et d’une réduction des coûts. Pour que ces avantages se réalisent, il vous faut toutefois aussi comprendre que, malgré leur attrait, ces changements comportent aussi une part de risque qui n’est pas nécessairement perceptible, mais qu’il importe de gérer.
On a déjà beaucoup parlé des nombreux avantages qu’il y a à revoir comment, quand et où le travail est exécuté : frais de locaux moindres (pour les employeurs), déplacements moins fréquents, horaires plus souples et choix de l’emplacement (pour les employés). On a toutefois beaucoup moins abordé la question des répercussions de ces nouveaux modèles de travail sur le profil de risque de l’organisation et de la nécessité de revoir les méthodes de gestion du risque. Surtout, les équipes fonctionnelles et commerciales devront unir leurs forces et suivre de près les nouvelles vulnérabilités qui les concernent toutes les deux, évaluer leur degré de tolérance du risque et veiller à ce que l’organisation et son personnel soient à l’abri de toute conséquence imprévue.
On a beaucoup moins parlé des répercussions de ces nouveaux modèles de travail sur le profil de risque de l’organisation et de la nécessité de revoir les méthodes de gestion du risque.
Si votre organisation sait prendre ces mesures, nous croyons qu’elle en tirera un avantage durable.
Si les dirigeants sont souvent conscients de l’incidence possible sur la culture d’entreprise et l’innovation, d’autres enjeux importants méritent toute leur attention :
Au-delà de leur effet direct sur l’entreprise, les décisions concernant les nouveaux modèles de travail se répercuteront sur les collectivités où elle exerce ses activités. On n’a qu’à penser aux quartiers d’affaires désertés par les télétravailleurs, aux rues vides de banlieusards et d’employés de bureau, et aux commerces et services – cafés, fleuristes, messagers, etc. – désormais sans clients.
Comme les événements perturbateurs semblent vouloir se multiplier – crises sanitaires mondiales, événements météorologiques extrêmes, tensions géopolitiques, etc. –, les modalités de travail vont continuer d’être affectées. Les répercussions économiques seront de longue durée, y compris pour les micro-économies en périphérie des grands centres, et pour les collectivités.
Il se pourrait que la contribution des entreprises à la définition de ces répercussions devienne un élément du risque de réputation et entre dans l’équation ESG (environnement, société et gouvernance) aux yeux des employés et des investisseurs.
Ces risques ne doivent pas dissuader les dirigeants de saisir cette occasion extraordinaire de remodeler l’avenir du travail. Nous les invitons plutôt à tenir compte de leur nouveau profil de risque au moment d’apporter les changements qui leur permettront d’en profiter pleinement. C’est une simple question d’équilibre et de démarches systématiques :
Cette transformation est mise en relief par l’expérience des employés. Elle mérite une attention spéciale puisque les modalités de travail vont continuer de modeler les rapports de vos employés avec votre entreprise et avec leurs collègues.
Notre sondage mondial de 2021 sur l’expérience employé (en anglais) l’a confirmé, puisque 92% des répondants comptent améliorer l’expérience de leurs employés au cours des trois prochaines années. Nous consacrerons bientôt un article à ce sujet.
Dans cet article et dans d’autres qui suivront, WTW entend démontrer à quel point il importe de planifier, de préciser les meilleures façons de tirer son épingle du jeu, de gérer les risques en aval et d’acquérir, au bout du compte, un avantage concurrentiel durable.
