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Artículo

Gestión Estratégica de Riesgos y Gestión del Cambio

Por una mayor transcendencia en la Organización

Aerospace|Risk & Analytics|Cyber Risk Management|Medioambiental|Financial, Executive and Professional Risks (FINEX)|Insurance Consulting and Technology|Property
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Por Jorge Mario Gómez Jaramillo | Mayo 4, 2021

Recomendaciones de la Gestión del Cambio, aplicables a la Gestión Estratégica de Riesgos, para contribuir al logro de resultados exitosos.

La Gestión Estratégica de Riesgos (Enterprise Risk Management o ERM por sus siglas en inglés), busca crear un espacio de colaboración entre los silos funcionales y establecer prioridades necesarias para desarrollar una visión corporativa del riesgo, con el propósito de mejorar el retorno de la inversión y contribuir al logro de los objetivos de todos los grupos de interés. Partiendo de la base que una organización define una visión para su ERM, cabe preguntarse:

¿Cuál sería la diferencia entre una organización que avanza sin contratiempos, versus una que enfrenta mayor cantidad de obstáculos?

La respuesta es: Planificación. Esto permite a la gestión del cambio lograr la transición de un “estado actual” a un “estado deseado” de las cosas, contribuyendo al desarrollo de planes de mitigación que reduzcan riesgos e impactos en el desempeño del negocio.

¿Qué debería cambiar?

  • Objetivos: acompañar la implementación del cambio en los comportamientos de liderazgo.
  • Alcance: impactar el proceso de cambio en la organización bien sea por una unidad de negocio, una región, o toda la organización.
  • Brechas: reconocer impactos en la estrategia, procesos, estructura, personas, liderazgo, tecnología y cultura que se desea cambiar.
  • Tipos de cambios aplicados: se generan por la necesidad de establecer creencias y valores o al definir nuevos modelos de gobierno que incorporen la gestión del riesgo.

¿Por qué cambiar?  Necesidades / Razones:

  • Incorporar buenas prácticas en el gobierno corporativo, que aporten seguridad económica y jurídica, fomentando el crecimiento sostenible de la empresa.
  • Mejorar la competitividad en el ámbito nacional e internacional, al gestionar la incidencia de los probables riesgos sobre los negocios.
  • Desarrollar competencias para el mantenimiento del cambio a futuro, al apoyar la toma de decisiones con un sistema que soporte y afiance dicho cambio.
  • Disminuir la intensidad de las fuerzas en contra del cambio, suprimirlas o transformarlas.

¿Quién participa y a quien impacta el cambio?

Los grupos de interés externos e internos, los impulsores, quienes generan la necesidad e impulsan el proceso de cambio del ERM; el patrocinador, quien establece la visión además de definir los cambios; El equipo del proyecto quien, implementa el cambio; Los protagonistas del cambio, quienes asumen y adoptan los cambios; y El equipo de gestores, quienes facilitan y guían el proceso de cambio.

¿Cómo cambiar?

Para facilitar la transición y consolidación hacia la nueva forma de operar el negocio, con la implementación de un ERM, se trata del desarrollo de los siguientes pilares de acción:

  1. Crear una visión compartida para generar expectativas comunes, resultados esperados, legitimar el cambio en la organización y lograr el compromiso de los líderes. Además, alinear los esfuerzos a nivel directivo y toma de decisiones más efectiva.
  2. Fortalecer el liderazgo a través de la integración del equipo con líderes motivados, promotores del proceso de cambio, con competencias que apoyen e impulsen a sus colaboradores a participar activamente en las actividades y capacitaciones.
  3. Desarrollar y fortalecer la visión compartida del equipo, sus roles, responsabilidades y futuro dentro de la organización, para lograr su compromiso y motivación con el cumplimiento de los objetivos.
  4. Alinear los elementos organizacionales para lograr claridad en los responsables y en las acciones de mitigación de los impactos producto de los cambios.
  5. Promover los conocimientos y habilidades necesarias para el cambio, para transferir conocimiento y preparar a la organización para adoptar los nuevos cambios y procesos de negocio.
  6. Sensibilizar y comunicar las razones para el cambio y los impactos en la organización y su gente, para lograr el compromiso de las áreas impactadas con los cambios resultantes del proyecto.
  7. Medir la efectividad para estabilizar y consolidar el cambio dentro de la organización y atender eficientemente las incidencias con menores consecuencias en el desempeño organizacional.

¿Cuándo cambiar?

  • Estratégico: Fortalecer el rol de los líderes como garantes del cambio a implantar, aumentar el compromiso de la organización con el cambio planteado, generar un clima de confianza y gestionar las expectativas de los grupos interesados.
  • Táctico: Reducir la curva de aprendizaje y facilitar la adquisición de conocimientos, alinear a la organización en cuanto a la nueva forma de operar, mejorar procesos y resultados del área sin detener la operación y/o optimizar el tiempo de los recursos asignados al proyecto
  • Operativo: Aumentar la rapidez en las operaciones diarias, reducir el trabajo manual o mayor rapidez en las operaciones diarias.

Conclusiones y recomendaciones

  • Como lo señalaba Antoine de Saint-Exupéry: Una meta sin un plan es solo un deseo; para formular la estrategia de cambio en un ERM, recomendamos tener muy presentes el contenido de las preguntas previas para la gestión del cambio organizacional.
  • La implementación exitosa de un ERM en donde tratar el riesgo no sea visto como una función de una organización de gestión de riesgos, sino como una parte inherente de cada decisión empresarial, debe ir acompañado de una nueva forma de pensar y comportarse para muchas personas.
  • Más que nuevas políticas y procedimientos, las nuevas formas de comportarse se presentan tanto en la manera en que se ven los riesgos en relación con otras partes interesadas en la organización y cómo se equilibran los riesgos teniendo en cuenta el rendimiento y el costo.
  • Cabe destacar la etapa de la estabilización y consolidación del cambio dentro de la organización. Con ello se logrará cada vez mayor madurez y sostenibilidad del ERM.

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Bibliografía

  1. ISO 31000:2018 – Gestión del Riesgo – Directrices
  2. Henka Consulting – Certificación: Change Management Consultant, Medellín diciembre de 2020
  3. HBRs (2011) 10 Must Reads on Change Management (including featured article "Leading Change," Harvard Business Review, John P. Kotter, W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne
  4. Little J (2020). Lean Change Management: Prácticas Innovadoras para el manejo de cambo organizacional
Autor

Gerente de riesgos y continuidad
Willis Towers Watson Consultores, Colombia

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